在加入WTO后，我们往往需要从全球的竞争格局来考量中国企业的核心竞争力，那些有特色、对核心竞争能力有独到见解和经验的企业也往往是我们关注的对象，映美的核心竞争力在哪里？有没有一些有映美特色的模式、观点？

一个企业的核心竞争能力关键在于是否能够找到它的生存模式，否则就谈不上核心竞争力。这种模式要基于两点：一是是否与企业的资源配置或控制能力相适应；二是是否满足市场需要、有效满足客户需求。映美16年前选择了制造与营销二元并重的发展模式，从而使映美具备了持续发展，以及借助国际资源整合，全方位满足中国市场的条件。

一个企业，要么专心搞制造，为别人搞代工，要么专心搞营销，做好自己品牌。前者被称为生产导向型企业，注重质量成本；后者被称为营销导向型企业，注重品牌和市场拉动。映美认为制造和营销可以同生同存，是二个相互咬合的轮子，不存在孰轻孰重的问题。这一点可以对比日本和美国的企业，日本企业除了在海外市场的品牌扩张，同时注重日本本土的制造，而美国企业一般采取的是委托别人为自己OEM的方式。因此，日本企业发展相对比较稳健，少有大起大落，其中一个重要原因就在于他们制造与营销并重的模式上。

这种模式是一种攻守平衡的布局，以映美为例，我们建成国际规模的打印及商用设备制造基地，为国际品牌厂商代工，这种代工制造的优势一是低成本，因为我们拥有丰富廉价的劳动力资源，成熟的本土制造配套产业链，国际水平的制造管理系统，从而使国际合作伙伴的产品拥有低成本、高可靠、快速响应的市场竞争力；二是产业的优势互补，在国际大分工、制造业向中国转移的大趋势下，我们自信地看到中国的产品整合能力，就像映美科技工业园，不仅在打印设备制造上非常非常成功，还建成了中国目前最具加工深度的液晶投影机生产线。制造业对于中国的企业来讲，是一个有广阔空间、优势、大有可为的产业。

映美的营销优势在于建立起了立体的全方位的分销系统。映美起家于国际品牌打印设备的中国总代理，和一般企业不同的是，映美一方面建立了稳定的大分销商，映美提供的产品组合是通用的、销量大的产品；对于三四级分销商，比如OA渠道，映美的着眼点在于帮助销售和培养成为增值分销商。就像映美制造、营销二元并重一样，映美大分销商、三四级分销商同样二元并重。这种思维体现在每一个管理细节，所有的营销分支机构，都按照业务、平台二条线平行管理，保证了最大限度降低运营风险。

映美的另一个营销优势就是产品的客户化能力。产品若想在市场上取得成功，首先要有增值能力，为渠道、用户带来增值。其次要有成本优势，映美有大规模的制造基地，成本优势明显。再下来就是差异化，要与同类的产业和服务区分开来，打上映美的标签。映美具有打印设备方面丰富的客户化经验和技术服务能力，能够针对不同行业的客户，迅速实现度身订制或者局部功能及结构上的优化改进。这种基于满足用户需求的快速反应的营销服务体系，为合作伙伴赢得市场的持久竞争力提供一个很好的平台，这也是映美一直成功总代理EPSON、CITIZEN等国际品牌设备的原因。

制造和营销是映美的反正手，要把二者完全分开，映美可能敌不过国内一些大的厂商，但把二者结合起来，所产生的效应却是国内一般同行企业做不到的。这种退可守（制造），进可攻（营销）的攻守平衡、二元并重、优势互补的产业布局就是映美的核心竞争力。在这种布局的背后，是把握经济要素和行业发展大趋势下的国际化的资源整合，是通过资源整合提高核心竞争力的战略思维。1986年到1996年，映美借着总代理的有利条件完成了对中国分销渠道的建立和整合；1996年到2002年，完成了从简单的SKD/CKD生产线到制造技术含量最高的SMT、无尘精密装配、精密检测到打印设备、光机电设备上游的配套产业链的大整合。因此，映美具有了国际大分工中产业优势互补和持续发展的能力。

企业一定要根据国际资源的变化、市场的变化进行持续的整合，在整合中激活资源及潜在的生产力，使企业爆发活力，提升优势与创造价值的能力。

记者评论：

生存模式就是生产力，生存模式就是核心竞争力。映美的独特之处就在于具有深刻洞察力和反省精神的资源整合、模式重建能力。虽然欧国伦认为映美16年前已开始制造、营销的二元布局，但我们真切看到映美用了10年的时间做好代理，有了稳定的国际合作伙伴和庞大的直接用户群，才投巨资打造制造基地。制造和营销是映美的两条腿，缺一不可，但映美是一步步走过来的，在持续的模式重建中探索来的，这确实与国内品牌有着根本的区别，以IT硬件产品为例，珠三角大多是制造，中关村多是OEM来的品牌，既能制造、又能做好品牌，恐怕就是确实有些新鲜了。

针对国际合作伙伴在成本领先战略的需求提供OEM合作，针对中国市场的特色提供客户化方案，映美在国际视野下不断调整企业的角色和定位，赢得了市场。