万源归宗，一个企业的核心竞争能力关键在于是否能够找到它的生存模式，否则就谈不上核心竞争力。这种模式要基于二点：一是是否与企业的资源配置或控制能力相适应；二是是否满足市场需要、有效满足客户需求。映美16年前开篇布局就选择了一个与众不同的模式：制造与营销二元并重的发展模式或者叫做二个互动的经营核心的模式。这种模式使映美具备了持续发展，以及借助国际资源整合，全方位满足中国市场的条件。

业界一直认为有这样一种说法：一个企业，要么专心搞制造，一心一意为别人搞代工，要么专心搞营销，做好自己的品牌，前者被称为生产导向型企业，注重质量成本；后者被称为营销导向型企业，注重品牌和市场拉动。映美认为制造和营销可以同生同存，是二个相互咬合的轮子，不存在孰轻孰重的问题。这一点我们可以看一下日本企业和美国企业的区别：日本企业除了在海外市场的品牌扩张，并不放弃注重日本本土的制造，而美国企业一般采取的是委托别人为自己OEM的方式。结果是，日本企业往往发展的相对比较稳健，少有大的起起落落，其中一个重要原因就在于制造与营销并重。

这种模式是一种攻守平衡的布局，以映美为例，我们建成国际规模的打印及商用设备制造基地，为国际品牌厂商代工，这种代工制造的优势一是在于低成本，因为我们拥有廉价丰富的劳动力资源，成熟的本土制造配套产业链，国际水平的制造管理系统，从而使国际合作伙伴的产品拥有低成本、高可靠、快速响应的市场竞争力；二是在于产业的优势互补，在国际大分工、制造业向中国转移的大趋势下，我们还应该自信地看到中国的产品整合能力，就象映美科技工业园，不仅在打印设备制造上非常成功，还建成了中国目前最具加工深度的液晶投影机生产线。另一方面，映美虽然光、机、电产品的关键部品上不如台湾、日本，但在光、机、电产品的集成能力和周边产业配套链上却并不比台湾和日本等国家和地区差。制造业对于中国的企业来讲，是一个非常有广阔空间、有优势、大有可为的产业。

映美的营销优势在于建立起了一个立体的全方位的分销系统。映美16年前起家于国际品牌打印设备的中国总代理，和一般企业不同的是，映美一方面建立了稳定的大分销商队伍，另一方面把营销的重心直接推进到三、四级的分销商和系统集成商。对于大分销商，映美提供的产品组合是通用的、销量大的产品，但映美提供的信用期短、现金流要求高、产品利润空间大，这样能够平衡映美营销体系中的资金链，对于三四级分销商，比如OA渠道，映美的着眼点在于帮助销售和培养成为增值分销商。就象映美制造、营销两元并重一样，映美大分销商、三四级分销商同样二元并重，这种二元并重的思维体现在我们的每一个管理细节，比如我们所有的营销分支机构，都按照业务、平台二条线平行管理，就象你们媒体采编分离，我们就业务和平台管理分离，这样保证最大限度降低运营风险。

在营销上，映美还有一个非常有优势的地方，那就是产品的客户化能力。针对不同行业的客户需求，能够迅速实现度身订制或者局部功能及结构上的优化改进。映美的这种基于满足用户需求的快速反应的营销服务体系，为合作伙伴赢得市场的持久竞争力提供了一个很好的平台。

制造与营销二者组合起来产生的效应，却是国内一般同行企业做不到的，这种退可守（制造），进可攻（营销）的攻守平衡、二元并重、优势互补的产业布局就是映美的核心竞争力。在这种布局的背后，是种国际化的资源整合，一种把握经济要素和行业发展大趋势下的资源整合，一种通过资源整合提高核心竞争力的战略思维。

企业一定要根据国际资源的变化、市场的变化进行持续的整合，包括产业链、资金、人力、技术、客户资源，包括运营模式，在整合中激活资源，激活潜在的生产力，在整合中使企业爆发活力，在整合中提升优势、提升创造价值的能力。

言论

核心竞争力=生存模式

生存模式就是生产力，生存模式就是核心竞争力。这是欧国伦挂在嘴边的一句名言。映美的独特之处就在于具有深刻洞察力和反省精神的资源整合、模式重建能力。虽然欧国伦认为映美16年前已开始制造、营销的二元布局，但我们真切看到映美用了10年的时间做好代理，有了稳定的国际合作伙伴的庞大的直接用户群，才投巨资用16年时间打造制造基地的，制造和营销是映美的两条腿，缺一不可，但映美是一步步走过来的，在持续的模式重建中探索来的，这确实与国内品牌企业有着根本的区别，以IT硬件产品为例，珠三角大多是制造，中关村多是OEM来的品牌，既能制造、又能做好品牌，恐怕就确实有些新鲜了。

欧国伦还经常提到整合，整合是他体会最深、也最得意的一个词。因此熟悉欧国伦的人都说他是喜欢玩魔方的人，或者叫做玩变形金刚的人。但欧国伦说的是"1+1＞2"，针对国际合作伙伴在成本领先战略的需求提供OEM合作，针对中国市场的特色提供客户化方案，映美完全在国际视野下不断调整企业的角色和定位，赢得市场。

通过关注映美我们得出以下结论：企业的核心优势不在于是否拥有核心技术，而是在于是否理解和把握技术的应用；也不在于是否单纯地具有了制造能力或者分销能力，而在于是否有一个很好模式，一种很好的资源组合、制造和营销服务组合的模式；更不在于是否拥有资源，而在于有无资源整合的能力，有无整合到资源和根据市场、用户、伙伴的需求调控资源、将资源效用最大化的能力；总而言之，企业的核心竞争力不在于你是否已经具备了竞争力，而在于是否在为具有竞争力培养条件、创造条件、创造一个能够产生核心竞争力的生存模式。这是映美自认为虽然尚不十分大，但是我们认为有所借鉴，有所思考的原因。