作者:许海　2004年05月17日 14:12 来源:赛迪网-中国计算机报

【赛迪网讯】时间：2004年4月21日下午4：30

人物：映美信息科技有限公司总裁 欧国伦

《中国计算机报》执行总编 卢山

映美，一家值得思考的企业。19年的商业实践，映美从做代理到制造，再到自有品牌产品的推出。毕业于香港科技大学，年仅32岁的映美总裁欧国伦，正带领一支中外合璧的管理团队，把映美推向新的梦想之旅。让我们重新思考映美的奇迹，探寻它成长壮大的奥秘。

创业靠机会，发展靠机遇。抓机遇是持续发现和抓住市场机会的过程，也就是抓大势。

卢山：针式打印机领域看起来是一个冷门，专注于这块市场的映美公司发展速度却比较快。为什么选择看起来冷门的行业作为自己的机会？

欧国伦：不是每个人都能够把握机会。但是，很显然，我们抓住了发展的机会。1986年，我们选择做打印机，代理日本的打印机产品，一直到今天，它还是我们的主业。关键是顺应市场的需求，把握住了时机，执行得力，成就了现在的映美。

一个企业开始做一件事，抓住一个机会，就有生存的可能。但要持续生存，就必须抓机遇。创业靠机会，发展靠机遇。能否抓住机遇，要看企业对大势的研判能力，能否判断行业的发展趋势，是否有能力跟上趋势。抓机遇是一个持续地发现和抓住市场机会的过程，也就是抓大势。这种思路指导了我们19年的发展过程，从做代理到制造，再到强调客户化的映美产品的推出，逐步形成了我们现在格局。

卢山：从代理Brother产品开始，到代理一系列日本品牌打印机产品，为什么有这样的转变？

欧国伦：在判断大势的前提下，我们经历了一个自然地积累资源、实力，不断拓宽业务的过程，这些判断和决定都是市场发展的自然选择。当你有了市场的资源和基础，形成了市场规模上的积累，就具备了与更多外国厂商合作的条件。

卢山：后来在经营方向上从代理转向了制造，是否出于控制成本的考虑？

欧国伦：企业自始至终都追求对成本的控制权，对市场的控制能力。控制制造，综合附加值会更高，竞争力会更突出。1996年，我们正式进入打印机制造业，这是我们现在形成光机电产品制造基地的一个重要里程碑，也是发展过程中的一种自然选择。

卢山：从1996年到现在已经有８年的时间。映美的发展无疑证明了当初选择制造战略的正确性。回过头来看，除了成本考虑，有无其它以外的收获？

欧国伦：刚开始做制造时，公司还没有像今天这样全面规划OEM业务，那时候中国制造的热潮还未兴起。我们由于机遇抓得好，现在在制造业的起点已经很高，这为我们未来的业务战略规划搭了一个很好的战略平台。由于起步较早，除了控制成本的目标得以实现外，我们也获得为世界一流企业“代工”的机会，并为我们打下了“本土行业应用”领域的坚实基础，这是两个“额外”的收获。

卢山：说到具体产品，映美目前定位光机电行业，而最成功的是针式打印机，未来有什么样新的规划？

欧国伦：我们的成功确实源于针式打印机，同时“光机电产品”的定位是多年发展积累的结果。精密机械部件的制造要求很高，针式打印机产品中的精密部件特别多，需要丰富的制造经验。

针式打印机之所以成为我们的基础产品，有历史因素在起作用。针式打印机的技术及应用相对成熟，它更多地是一种行业化产品，用户往往对国产品牌更容易信任，国内企业也更容易理解和把握。在针式打印机上，国内企业更能产生规模效应，容易形成产业化，更易取胜。我们针式打印机成功的因素中，销售、代理、制造方面占60%，体制方面占到40%。针式打印机带动了一系列光机电产品业务提升，形成了我们今天的产业规模。

不是所有的事情都要永远坚持，坚持背后最重要的是对经营环境和资源、市场趋势的判断，再从中选择坚持或不坚持。

卢山：说到映美的成功，可以总结为三个主要因素：整合、坚持和战略。那些合作伙伴为什么心甘情愿跟你们合作?

欧国伦：合作伙伴对你有信心，而且合作方案是双赢的，再加上符合市场环境发展的大趋势，就会形成合作。

卢山：日本厂商对合作伙伴的考察往往都很严格，在当时开始做生产制造的时候，你们怎么说服他们来合作呢？

欧国伦：关键是要做到互利。我们的方案可以帮他降低产品成本，把销售做得更好。我们还能根据中国市场的变化，不断改进合作的整体方案，我们注重培养很强的执行能力，有实力保障合作方的利益，这也是目前我们外国合作客户越来越多的重要原因。

卢山：在整合方面，是因为IT界的剧变，同时也是内部需要变化，您又是怎样整合的?

欧国伦：不同阶段有不同问题，各种因素构成了整合的结果。不能用简单一句话或者某一个概念就概括了整个整合的过程，它是跟环境互动的。映美与伙伴是在合作中共同整合发展的。

卢山：持之以恒地做一件事的动力从何而来?

欧国伦：不是所有的事情都要永远坚持，坚持背后最重要的是对经营环境和资源、市场趋势的判断，再从中选择坚持或不坚持。规模化、客户化就是我们坚持的两个经营原则，前者决定市场地位，后者决定我们的客户基础。

企业发展只能做大做强，时光不会倒流。我们会有越来越多的国际合作伙伴，我们会在面向国际的光机电产品制造和服务中，在中国行业信息化建设中占有重要一席之地，这就是我们的动力。

卢山：映美开始尝试投资制造时，与国内厂商共同合作，结果却是首战失利，原因你总结过没有？

欧国伦：那是一次很小的策略性业务尝试，我们从中积累了经验。合作伙伴之间的信任关系以及细节执行，是影响成长的重要因素。在合作项目上特别要避免管理缺位，一个成功的公司要靠成功的管理机制。

合作中的互利，比表面看来的“矛盾”要重要得多。

卢山：这种生产上的互利合作，会不会和你们推出的映美品牌产生矛盾？打个比方说，自己的品牌有些像“亲生儿”，而合作伙伴的品牌有些像“领养儿”？

欧国伦：这种顾虑显然是人之常情（笑）。合作中的互利，比表面看来的“矛盾”要重要得多。映美的定位是打造中国行业信息化的国产品牌，这就能得到合作伙伴的理解：通过我们本土的营销执行体系，共同获得政府和行业部门的理解，与代理品牌形成完整的设备解决方案，共同进入一些关键行业应用领域。这也是基于与合作伙伴共同成长的需要。

打印机产品和PC产品不同，产品线宽，应用丰富。我们的产品与合作伙伴的产品在产品线上互补，目标一致，市场策略上相互支撑；在长期的合作中形成了高度的信任，利益上又没有根本性的冲突，这样就能为他们创造价值。

卢山：那么，您怎么才能让“领养儿”的亲生父母相信你是一视同仁地看待他们的呢？

欧国伦：为了减少对方不必要的顾虑，我们在产品政策、营销体系上和合作伙伴形成互补，每走一步都注重细节，在互利的前提下，代理营销体系和自有品牌体系在运作上也是相对独立的。对合作伙伴来讲，能否把成本降低，能否为其创造价值是最重要的。我们会在产品理解、运作模式方面与合作伙伴解释。除了与合作伙伴保持理念的沟通和制度的保障外，更根本的还是用户需求。国产品牌有它的市场和需求，我们定位于面向行业应用的国产品牌，也是基于这种实际需要。

此外，在发展合作伙伴或者与合作伙伴发展新业务时，需要有选择地区别目标市场和目标客户。制造业务的目标客户与产品的目标客户不同，自有品牌产品客户群定位与合作伙伴的客户也不同。运作中要避免与合作伙伴发生误会，组织架构设计上要保持相对独立，避免了合作伙伴不必要的担心。

成功与失败不是0和1的选择关系，挫败中仍然会有许多值得保留的东西。

卢山：映美工业园投入了1000多万元上SAP系统，决心上马当时这样规模的信息化系统有什么样的背景?

欧国伦：我们做制造业务，有了一定的规模，也面对着挑战，要进一步发展下去，就必须提升ERP系统。我们要面向国际市场，利用珠三角制造中心的概念，做大OEM业务，这需要高水平地搭建平台，进行必要的先期投入。虽然短期很难计算回报率与得失，但这种投入是必需的，否则就与外国厂商缺乏共同语言。

卢山：这个项目在实施的过程中，曾遇到了很多困难，当时都有什么样的阻力?

欧国伦：阻力主要来自一些中层管理人员。我们的管理人员虽然也希望能更多了解和使用先进的ERP系统，但是观念一时还跟不上，需要在观念上大力引导，培养他们的执行能力。

卢山：ERP项目有成功有失败，你担心不担心万一失败会怎么办？

欧国伦：成功与失败不是0和1的选择关系，挫败中仍然会有许多值得保留的东西。SAP功能很多，基本的东西首先用得上。

在复杂的环境中能迅速定位主要矛盾和主要问题，这是我决策的关键点。

卢山：在映美公司的高层管理人员中，一部分是聘请的外籍人才。国内外管理人员工作特点有何不同？

欧国伦：外籍及有国外工作经验的管理人员，有国际系统运作的经验，在国际业务上与国外伙伴有共同语言和思维风格。国内同事面对国内情况的应变、执行能力更强。两类人才在团队中要互补。

卢山：能管好这支团队，是否与您曾在香港学习、工作经历有关呢？

欧国伦：在香港读书和在摩托罗拉的工作，对我的思维方式、管理规划理念影响非常大。思考和把握很多事物，从中发现关键点的能力，就是在读书期间形成的，这种能力要求在复杂的环境中能迅速定位主要矛盾和主要问题。

我在努力让我的团队有这种意识，特别是思考问题的角度和方法要尽可能有共识，这是整个管理体系具有执行力的前提。

卢山：在公司的整体业务和战略规划当中，您本人和团队各自起什么样的作用?

欧国伦：我的团队会影响战略的规划，但它最重要的角色还是执行。决策过程不复杂，在其位谋其政，任何一个思路清晰的人放到总裁岗位上来，都会自然地行使他的决策思考过程。但团队的执行力，执行的结果、效率，对战略的理解，会影响我对战略安排的决策。

卢山：您父亲作为老一辈，也许可以定义为创业家或者企业家。那么你如何定义自己现在的角色：企业家、股东、还是职业经理人？

欧国伦：定义我个人的角色并不重要，关键是企业要持续发展，任何一个员工都有这个梦想和责任，包括我在内的管理层都有责任不断强化整个体系的执行能力，确保战略的有效执行。

福特二世造出的新汽车，老福特也一度不认可。这类问题很正常，需要时间和实践。理念一致，就没有解决不了的问题。

卢山：把企业做大做强，是两代人的共同理念，但在具体做法和认识理解上有没有不同？如果出现不同，您是怎么处理的？

欧国伦：在做企业的方法方面，因为每个人的成长经历和判断方法不一样，或许有很多不同，并没有绝对的答案。

商业运作注重的还是实践和结果。就像福特二世造出的新汽车，老福特也一度不认可。这类问题很正常，需要时间和实践。理念一致，就没有解决不了的问题。

记者手记

法无定法 唯变所适

每个成功的商家都有一部自己的演义。

商场竞争，如同群雄逐鹿，鹿死谁手，虽有天意，然亦主要关乎人力。因此，商界兵法是许多商家都力图通过的必修科目。

然而，武之大者，其最高境界是臻于“神武不杀”，善用法者，其最高境界乃是有法而非法。当然，要达到这样的境界是并不容易的，但在一些成功商家的经营中，却能看到它的某些闪光。

从映美公司的发展可以看到，每一次重要决策，都无不经过理性的思考，但最后的决策却是出于自然的选择。从代理产品的转换，由代理向制造继而品牌的战略演变，在“整合”中对分合关系的看取，对“战略把握”的理解，我们都可以看到这种“理性思考，自然选择”观念的展开。显然，这种自然，已经不是最初的感性自然，而是经历了理性的否定之后的，继而又否定了理性的自然，这其中有一个否定之否定过程。这种自然选择简易便捷，无须解释，当一种情况下能得到1元，另一种情况下能得到3元，选择后者就是自然的了。但是，这种前后情况差异的形成和自然的选择，却是建立在对严密的理性思考、分析、判断的基础上的，是针对不同情况提出不同对策的结果。

映美执着于并不被看好的针打，却赢得了很大的成功。这种于“冷战”中出人意料的经营技巧颇值得业界中人玩味。也许，热战获胜也罢，冷战成功也罢，冷热只是人主观看待的结果，方法只具有相对的意义。根据不断发展的现实，敏锐判断获取成功的关键要素，提出恰如其分的解决方案，是映美成功的重要原因，也是“法无定法，唯变所适”的一种生动诠释。