运用之妙 存乎一心

元 煌

编者按
对于一般中国企业而言，想获得微软和英特尔那样的核心技术，至少短时间内是不可能的事情，但这并不意味着，中国企业不能走出一条自己的道路，不能在中国这块土地上，建立属于企业自己的竞争优势。
　　本期竞争力研究，我们拿出两个案例与大家分享。同样是做打印机，都是白手起家做事，联想外设和映美，起点不同，分别选择了不同的道路。
　　联想当初凭借中文处理这项技术，外加联想这棵大树，顺利地进入打印机领域；而江裕，则是从给国际大品牌做代理起步，先是卖给国内企业，之后，自己逐步进入内地市场。总之，他们都是抓住机会发展起来了。
　　也许学者研究起企业竞争力问题，像开个中药铺子，甲乙丙丁你长我短逐项都要论个分明，再把过去、现在和未来，东方、西方等因素统统考虑进来。不能否认这些的确都很重要，但是，在真正的操作者--企业家那里，企业竞争力的确立是一个动态的过程，过程中始终要抓住主要矛盾，实现企业长远目标和现实利益的最大化。这就是为什么联想外设的总经理刘洪对于竞争力的经验是先找到一块奶酪吃下去，然后支撑到自己找到一块新的奶酪，不仅要动别人的奶酪，而且要善于发现新奶酪的道理。联想与外国品牌的竞争，也是不断适时变化手法，先是技术战，之后价格战；先是跟风，而后引导潮流，运用自如。而映美的总经理欧国伦的经验则是模式决定一切，确立模式后整合资源，实现企业的跳跃发展。江裕自1996年选择广东新会投资，建立和不断强化自己的制造能力优势，与做代理形成互补。终于不断凸显出企业的整体优势。

映美只有模式才能生存
中国经营报 2002年7月1日

好多企业的成败都是由经营模式决定的，存在问题的关键在于是否选择了一个成功的经营模式。因此，模式才是一个企业的核心竞争力。经营模式是一个复杂的系统概念，首先可以理解为企业资源的组合方式。一个好的经营模式具备以下两个关键特点：一是资源组合使资源效用最大化；二是资源的组合能够与动态的环境相适应。
　　映美是一家在中国市场做了16年的打印和商用设备制造商，不是单纯的制造商，而且在中国建立了一个庞大的营销服务网络，映美自己称为制造营销二元并重的模式。仅仅从映美一系列的全球著名品牌合作伙伴和中国最具规模的打印和商用设备制造基地来看，映美的这种模式是成功的。但映美的模式是用了16年的时间一步步设计和搭建的，16年间，映美走了一连串一般企业不会去想也不会去走的棋。
制造营销二元并重
　　1986年，还在香港的江裕，从强大的合作伙伴和竞争对手ODS(东方电脑)手中，争得Brother全系列打印机中国总代理。之所以让Brother下决心把总代理权给江裕的原因是，江裕只用了半年的时间，把Brother打印机由月销量400台一度提升到4000台。
　　由贸易切入制造，映美从做Brother总代理时就已经开始考虑了，因为只有做制造，才能控制市场竞争中最重要的资源：产品的制造成本。1996年，已经成为EPSON、Citizen中国总代理的江裕，开始在素有"侨乡"之称的广东新会建厂，CKD／SKD国际品牌打印设备。当时最有威胁的背景是：打印设备的走私相当严重，一些国家扶持的重点外设工厂，由于低价的走私货封杀了市场，纷纷歇业甚至关门，而江裕却认为本土化制造是大势所趋，因此顽强地挺了下来。1998年，国家大力整顿走私，江裕本土化制造的打印设备迅速冲向市场，以EPSONLQ-300K为例，每月1万台以上的销量一直保持至今，牢牢占领中国80列滚筒针打市场70%以上的市场份额。因此，1996年下决心进入制造业，是提升江裕综合竞争力的最关键一步，也是制造营销二元并重模式的基础。
　　江裕大制造的概念是在1998年提出来的。亚洲金融危机对东南亚经济造成严重影响，国内的投资也一度不景气，低迷的背景下，江裕却做出了加大投资扩大制造规模和提高加工深度的决策。这个时间意味着相对低廉的投入获得宝贵的土地、厂房和设备，用最小的整合成本获得最优质的资源。江裕科技园一期先后投入两亿元人民币，一个包括SMT、PCBA、整机装配生产线在内的制造基地初具规模，年生产能力提升到整机70万台，SMT7亿5千万点。2002年，映美科技工业园的二期又开始动工，与一期不同的是，二期开始大规模地引进上游部品产业链，像制造业非常关键的模具、注塑、冲压、轴类加工都列入了科技园的二期规划并且逐步实施，制造的配套能力得到系统的提高。此时的天时是国际制造业向中国转移，映美工业园的规模再扩张适逢其时；地利是工业园紧邻的新会港已被批准为国家一类港口，可直通海外，映美科技园已拥有低成本的物流优势。
　　发展大制造的同时，营销服务网络同样紧密地往前推进。1986年到1989年，江裕采取了零风险的营销模式，只面向内地各省设在香港的"窗口企业"，由他们完成面向内地的进口和销售。1990年以后，江裕决定全力铺设分销网络，将营销机构逐步设立到上海、北京、成都等中心城市，以缩短营销环节，并配合大制造、低成本战略的实施。到2002年，映美在国内的全资营销分公司有8家，授权维修服务中心100余家，大分销伙伴20余家，二三级分销商近400家，香港、新加坡除了作为制造基地的国际采购中心之外，还赋予了技术引进的职能，深圳和广东新会设立了技术研发中心，在IT市场最活跃的北京开始设立市场中心。代理销售的产品覆盖了EPSON、Citizen、Jolimark(映美)系列品牌的针式打印机、激光打印机、液晶显示器、税控收款机、特种打印机，其中映美品牌的系列增值税发票专用打印机已经成为中国税控市场的主流机型。映美的营销服务网不仅具备了最基本的分销和售后维修功能，而且具备了富有映美特色的、与国际品牌厂商形成优势互补的产品客户化功能。
　　在映美16年的发展过程中的关键决策，都是在基于制造和营销并重的思维下做出的，而且都把握了很好的时机。这种模式的结果是，国际品牌厂商借助江裕的本土化大制造能力，有效降低了产品成本，提高了在中国市场的竞争力，同时又借助于江裕映美的营销服务网络和有效的客户化能力，实现了在中国市场的产品销售。江裕映美用制造和营销组合成的有机体，为国际品牌厂商提供了完整的中国市场解决方案，构成这种方案的是两大核心：成本优势、客户化优势，即成本领先、贴近用户，江裕映美用看似简单的组合模式一步步走向成功。
　　欧国伦：生存模式和整合能力最重要
　　问：回顾映美这16年的发展历程，你认为映美在核心竞争力上最值得总结的是什么？
　　欧国伦(映美信息科技有限公司董事总经理)：最值得总结的也是看上去最为简单的有这么三点：坚持做长线；选择好时机；在资源整合中，形成符合国际需要和国内市场需求的经营模式。
　　首先是坚持做长线。1986年，对于大部分人来讲，"打印机"还是一个陌生的名字，市场还刚刚启动，但江裕当时认为这是一类有前途的产品，因此当时规模尚不够大的江裕下决心从ODS手中拿下Brother总代；在1996年切入制造业时，业界的许多朋友包括一些专家都给江裕提了无数忠告：制造，不能上。因为组装用的零部件进口成本比整机进口成本还要高，本土制造的整机根本打不过走私货。但江裕认为从长远看，国家一定会采取强制措施规范进出口，保护本土制造业的发展，果然在1998年国家高强度打击泛滥成灾的走私活动，江裕产品的成本优势迅速得到释放，占领了市场的控制权；2002年，斥巨资建设的映美科技工业园二期开始动工，这一标志着中国最具规模的打印及商用设备制造基地，同样意味着映美的长远规划。映美现在的产业结构和本土制造资源的配套能力，有着和日本、台湾等几个制造业比较发达的国家和地区互补的产业优势，比如光机电产品。这样我们用积累了多年的制造资源和深厚的制造技术、国际一流的制造管理能力，在继续做好打印设备的基础上，为未来与国际伙伴发展光机电产品做好制造上的准备。
　　问：1996年，你们制造基地为什么不选择东莞、深圳、上海等地呢？
　　欧国伦：1996年，东莞已形成以台湾为代表的投资热，外商看中了东莞和深圳毗邻香港，便于原材料和成品的进出口，即使这样，由于货物周转于香港和东莞深圳，物流成本非常大，无形中抬升了产品成本。而当时的广东新会，是一个非常环保和待开发的城市，在开发区有一流的天然良港，可停泊万吨级货轮，物流潜力巨大，加上中国改革开放的逐步深入，香港的货物中转的价值越来越被削弱，新会必将成为优于周边任何地区的最佳投资地，所以我们直接把制造基地设到新会来，是在大家都没有注意到新会开发潜力的情况下做出的一个选择。2000年前后，国际大分工的一个明显趋是制造业向中国转移，映美的大制造正适其时。2001年9月，江裕在规划好江裕映美科技工业园二期的同时，国家批准新会港为国家一类港口，这代表新会港将成为直通世界的国际港口、国际物流中心。2002年，中国第十六个保税区又开始在江裕科技工业园一侧纳入规划，工业园具备了空前的升值潜力和投资价值，其大规模、低成本的优势将被进一步强化。所以说，我们在非常好的时机领先一步投资到新会，又领先一步发展江裕映美科技工业园二期，时机判断得好，选择得好。问：你对生存模式与竞争力的关系如何理解？
　　欧国伦：这是关键的一点，映美善于在资源整合中形成独有的经营模式。映美将制造和营销整合到一起，同时作为企业的经营核心，在战略资源的配置上同等对待，这是映美之所以能够生存到现在且健康的关键。因为，映美的着眼点是为国际合作伙伴提供中国市场的全面解决方案，一个包括制造、销售代理、技术服务、应用客户化、物流等等在内的符合中国国情、与国际合作伙伴形成产品和技术优势互补的解决方案，方案的核心是保证产品以最低成本、最可靠的应用和服务牢牢控制市场，所以制造和营销缺一不可，即使映美发展的与代理品牌市场互补的自有品牌产品，同样需要制造和营销的支撑。在这种模式下，我们对自身的资源和外部资源进行不同方式的整合，包括管理技术、供应链、人力资源、渠道资源、用户资源、组织架构。
总之，映美的过去、现在的成功首先有赖于确定属于自己的经营模式或者叫做生存模式，并在合适的时机做出了一系列的资源整合，实现阶段地跳跃式发展，映美的未来同样有赖于在动态多变的环境中，不断检讨发展制造营销二元并重的生存模式，以及有赖于与市场与国际同步的资源整合，因为生存模式和整合能力是我们真正的核心竞争力。