“温州人把小小的打火机卖给全世界，销量全球第一，你说打火机产业是不是一个重要产业？”，这是一位著名的经济学家深有体会的一句话。映美，16年来专注于针式打印机，当人们重新审视针打机市场表现的时候，映美已不显山不露水地成为中国最具规模的打印及商用设备专业制造商，我们能不能说“针打终结论”的终结呢？

映美在中国的针打领域无异是最成功的，但无论怎样看，映美和现在一些IT企业的作派不一样。一家企业做到了同行业的领先，难能可贵的是还能继续沉住气把企业做实。但映美的总经理欧国伦自有一番道理：“企业要保证持续的发展，就必须保证持续创造价值的能力，因此面向动态多变的外部环境，如何整合各方面的资源，整合到到最佳生存状态，才是我们每日都要不断思考、不断做出改善的头等大事”，“映美的核心竞争力不是现在的制造能力已经有多大，也不是我们的营销体系已经多么有实力，更不在于映美一年的销售规模有了十几个亿，而是强有力的资源整合能力，国际化的资源整合能力” 。

正因为现在IT概念炒作的太多、浮噪的企业太多、盲从的太多、做短线的太多，映美这种务实的风格和特有生存状态才有了独特的可书可写的价值。针打机，整合，这是映美词汇中暴光率最高的二个名词。让我们沿着针打机这个主线，看一看映美的整合生存之道。 1996：低成本战略下的产业整合

1986年到1996年，有二件事对映美来讲非常重要，一是成为EPSON全系列打印机中国总代理，一是开始建成自己的制造工厂。

1996年，是映美在中国的打印市场发展的第十个年头。十年前映美起家于Brother打印机中国总代理，产品一度占有60%以上的市场份额，但后来由于Brother自身打印产品规划以及各方面的原因，Brother退出针打市场。但无论怎样，映美已经成为中国最重要的打印设备贸易代理商，建立起面向中国市场的分销体系。

80年代中期的另一个重要背景是，国家开始投巨资扶持中国信息产业的发展，象长城、浪潮、长安、长白、长江、紫金等一批企业应运而生，长城开始有了自己的286PC，甚至长安推出仿真苹果机的"中华学习机"，紫金则开始做9针打印机……，同时，外国公司开始在中国布局，象HP1985年在中国成立合资公司，起初主要做小型机和激光打印机等外设产品。80年代的中后期，苹果、386PC机开始得到广泛应用，尤其在高等教育、政府机构、企事业财务部门普及推广，这直接带动打印机等外设产品市场，DEC、IBM、HP、日立、东芝、NEC等品牌打印产品涌入中国市场，甚至市场上出现大量的走私产品。当时激光打印机和喷墨打印机已经开始在国外出现，但价格昂贵，并且只能实现字符打印。针式打印机应时代之需，成为一种标准配置，市场形势一片大好，中国的计算机和计算机外设市场开始形成。

映美没有象长白、紫金这些厂商国家扶持的背景，有的只是成功的营销运作经验和能力。当时的EPSON公司紧紧抓住中国市场先机，开始向中国市场推广打印设备。由于特殊的历史背景，外国公司在中国没有销售权，只能通过建立合资公司或者是通过第三方代理进入中国市场。由于对Brother系列打印设备独到的成功运作和丰厚的渠道资源，使江裕在业界树立了很好的口碑，对于任何国际品牌的打印设备厂商来讲，江裕映美都是一个最佳的合作伙伴。1991年，映美与EPSON结成紧密的合作伙伴，成为EPSON全系列针式打印机的中国总代理。1996年，Citizen也看好映美，映美又成为Citizen全系列打印机中国唯一总代理。

在针打市场供不应求表象下，暗含着产品成熟期早晚要来临时的价格竞争成本竞争。在长期的贸易代理过程中，由于对成本和速度的高度敏感，从86年做贸易代理的时候，映美已经开始思考尽早步入制造业，实现国际打印设备的本土化生产。本土化生产意味着没有了高昂的关税、意味着低廉的劳动力成本和快速的本土化服务的优势。映美没有选择象国内一批厂商那样，先研发后制造，一切从零做起，或者简单地仿真别人的产品。映美选择的路子是，直接从最简易的组装生产做起，逐步提高加工深度，把制造做精做透，在制造中学习积累。1996年，映美在中国著名侨乡----中国新会，建成一个不到100人的以简单的组装加工为主的小工厂，为EPSON、Citizen CKD/SKD针式打印机，正式步入当时并不被人关注的制造业。映美经过十年思考和准备，开始了整合自身的产业资源，依靠香港公司作为世界窗口，依靠中国的工厂作为面向中国市场的大后方，小小工厂将国际品牌和中国的一线市场联结起来。 时值2002，我们再看映美下决心步入制造这一举措，无论怎么说漂亮都不过分。如果没有进入制造领域，如果没有对产业布局的整合，就没有可能现在的国际水平的制造基地，也没有可能在制造中学习国际的制造管理经验和产品技术，更没有可能发展映美品牌的系列商用设备。当年国家重点扶持的一批厂商，有相当一部分已经不复存在了，难怪行业的一些专家领导谈起映美时，感叹"有心栽树树不成，无心插柳柳成荫"。值得我们的回味的是，90年代初，国家大力打击走私活动，本土制造的打印设备如鱼得水，同时EPSON开始在中国形成庞大的市场体系，以LQ-1600K为代表的针打机成为最有生命力的产品，映美作为EPSON的CKD/SKD制造商和中国总代理，顺势将营销体系的发展推上顶峰，一批核心的渠道商成为映美共生共存的合作伙伴，映美贸工并重，稳稳地将规模不断做大。

1998：针打终结论的出现

1998年，中国打印市场发展史上的最重要的事件是出现了"针打终结论"。98年针打机在打印设备的市场份额约为40%，拱手让给喷墨机和激光机。导致终结论出现的直接原因是激光机价格的雪崩和喷墨机的推广。

联想在91年前后成功推出汉卡，包括HP在内的国外厂商需要用联想汉卡来配套设备。但HP认为PC终将从"386+DOS"时代走向Windows时代，最后决定不再使用联想汉卡。联想一方面发展自己的PC机，另一方面联想在代理HP 4L、5L激光机的同时，开始在1993年前后推出联想品牌激光机，到1996年，联想在激光机市场上开始与HP正面交锋。HP激光机的市场价位从8600元一路下滑到4200元，联想激光机则从8500元一路打到3999元，这对当时4000-5000元主流市场价位的针打机，意味着毁灭性的打击。

同时，在喷墨机市场，Canon在80年代后期就一直看重喷墨机未来市场，并投入大量资源进行研发。93年，Canon推出喷墨机，市场没有叫好，其中一个重要原因是喷墨技术在打印表现上仍然不如针打，但喷墨机的市场在不断放大，95年起，Canon率先采用低价策略，加以有效的市场推广，喷墨机终于成功导入市场。97年，EPSON开始在喷墨机市场发起攻击，推出精确还原技术1400dpi喷墨机。到了98年，中国喷墨机市场已经形成了Canon、EPSON、HP三足鼎立的格局。

在针打机市场上，98年四大板块已具雏形，一是EPSON板块，包括EPSON针打机的总代体系和制造合作伙伴；二是OKI和四通板块；三是Star和得实板块；四是富士通板块。其中，势头最强劲的是EPSON板块，一直占领40%左右的市场份额。支撑这些板块的，是包括映美在内的几家重量级的中国总代理，以及中国一大批本土的中小渠道商。98年出现的针打终结论以及全球范围的持续经济不景气，给四大板块和渠道商造成的最大影响是：普遍判断针打机已经进入夕阳阶段。媒体对针打机也全面降温，厂商们几乎放弃对针打机的平面宣传，放弃了在针打机应用和技术上的引导。

对针打机产品的代理和制造，映美面临的选择是：放弃，还是坚守？一个企业必须明确自己的方向，然后才能够谈资源的整合。映美不同于一般厂商的推断逻辑是：激光机和喷墨机的关键技术掌握在极少的关键厂商手中，市场格局的变数大风险大，而针打机方面映美已积累了近10年的专业经验，不能轻言放弃，同时，激光机和喷墨机不可替代的市场就是针打的市场，只要找到针打机不可被替代的理由，就能保持和拓展针打市场。

映美找出了针打机三大核心应用也是三大不可替代的理由：一是书面的交易凭据的要求。大量的窗口打印单据，是消费者为了保证自己合法权益不受侵犯或者证明交易行为，并可作为法定效力的书面凭据，如商场和企业开具的发票、高速公路收费处开具的收费单等。高度的电子化交易可能会对书面凭据形成替代，但是它需要一个功能强大的信息化平台的支撑和安全加密技术的成熟，对于中国这样一个信息化并不充分而且幅员辽阔情况复杂的应用环境来讲，这是一个漫长的过程。同时，针打机特有体积小、成本低、票单多层击打式拷贝打印等综合优势亦是喷墨机和激光机根本在短期内不能实现的。二是内部控制的需求，比如大量多层穿孔财务和统计报表打印，往往是为了完成报表的分发，一个报表几个部门相互监控制衡，它应用到针打机独特的拷贝打印功能。完善的应用软件系统可以完成对它的替代，象财务软件的普及等，但是还有票据法和一些行业票据管理制度的要求，正式的书面报表和单据被普通认为是最值得信任和必须的。三是备份的需求，比如在银行、统计等行业部门后台大批量流水单和报表打印，是为了将数据通过纸介质存档。完善的磁介质等存储技术可以实现对它的替代，但是磁介质存储技术以及计算机技术还没有发展到完全让人放弃纸张存储，最典型的例证是98年前后由于担心"千年虫"问题，金融及政府机构大量采购行式打印机打印数据存档。

挑战针打终结论：整合，整合，再整合

国内外同行不继续看好针打市场，为映美在打印产业的升级创造了一个难得的环境。映美看到了中国对针打市场仍将保持无法替代的旺盛需求，一个最有说服力的就是由国家扶持的金系列工程的拉动等。映美如果想保持长久的竞争优势，必须强化低成本战略，围绕这个核心，从1998年到2000年，映美做了一连串的急风骤雨般丝丝紧扣的整合：制造产业链升级、组织架构整合、营销服务体系构建、映美品牌产品规划。首先是制造产业链的升级，映美斥巨资构筑映美科技工业园，1999年一期工程投入启用，与86年的简单组装加工不同的是，映美收购了新加坡一家工厂，引进了国际一流水平的SMT线路板表面贴装线，使整机装配能力达到年产70万台，SMT 7亿5000万点；2001年，占地近60万平方米的映美科技工业园二期工程筹划建设，与99年的提高加工深度不同，二期工程主要引进计算机外部设备和光机电产品的上游部品产业链，全面提高垂直一体化生产能力。至此，映美终于基本实现了低成本、大规模的战略构想，正在建成国内最具规模的打印机制造基地。 1999年映美还在同行业中率先斥巨资实施了SAP----全球500强中大部分厂商采用的制造资源管理系统。SAP的实施是在欧国伦直接推动下实施的，因为需要全面整合原有管理流程，实施中间也遇到不小的阻力。最终SAP实施的结果不仅提高了制造系统的运作效率，而且直接改变的是管理人员和员工的行为方式思维方式，充分的信息共享、强制而科学的流程管理、开放式的办公平台，把映美的运作体系与国际化的运作对接起来，辅以完善的OA系统和移动办公、远程通讯等信息技术和工具，映美制造基地各部门与新加坡、香港以国内各分支机构实现了及时对称的信息沟通。制造基地规模的扩张和信息管理技术的应用，还带来三个方面的影响：一是建立了非常稳定优质的海内外供应商体系，而且模具、机械部件、橡胶部件、控制板等关键部品实现了很高程度的本土化；二是由于打印机产业链与光电产品产业链的基本兼容，为映美提供了更广泛产品线加工制造的机会，2000年映美的长期合作伙伴EPSON，又将液晶投影机制造的业务交付给映美，2001年帮助映美建成10K精密电子无尘车间并投入使用，建成了亚洲最具规模的投影机无尘生产线；三是映美强大的制造能力和制造品质在国际上树立了很好的口碑，制造也成了映美的一个品牌，制造和营销一样，成为映美的一个重要经营内容。

1999年是一手抓制造一手抓营销的一年，映美形成覆盖全国的营销服务网，7大重要中心城市有了映美子公司。2000年，对于映美而言，一个重大的转折是，映美开始研发制造自己“Jolimark映美”品牌的产品，而且这个产品是从税控专用打印机和税控收款机开始的。130万一般纳人要用税控发票打印机、二三千万用户要普及使用税控收款机/POS，能够在这个巨大市场中赢出的只能是具备成本优势和应用服务优势的本土企业，映美十几年精心打造的制造和营销服务体系开始释放潜能，税控产品首先在广东市场获得成功，继而以KY-540K、FP-5400K为代表的增值税发票打印机在全国得成非常成功的推广，在竞争激烈的税控市场中脱颖而出，这从另一个侧面也使映美也意识到，与代理品牌进行优势互补的市场细分，以及基于代理品牌产品的客户化，将是巩固第一阵营竞争优势的必走之路。由此，映美要面临二个问题：如何规划适应未来需求的产品？如何把品牌由制造向产品延伸？

品牌和制造是二条腿，映美产品的规划必须与制造优势、分销优势、服务优势（包括应用技术优势）相依相存，商用设备领域是映美一直比较熟悉的市场，首先是全系列针式打印机，其中映美品牌针式打印机定位在高、低端和为行业度身定造的专用打印设备，形成与EPSON、Citizen品牌的互补，其次是已有产品和市场先发优势的税控商业设备，再次是适应"显示时代"的显示产品，包括液晶投影机和液晶显示器、电子白板等。为了将映美自身品牌与代工品牌区分开来，2000年，映美开始筹划成立二大专业公司。2001年底，分拆成立的映美公司、江裕公司开始独立运作。映美公司整合了全部的营销、服务、技术部门和资源，以映美品牌产品的研发营销和国际品牌商用设备代理为核心业务，江裕公司整合了制造基地、采购网络、配套产业链，以映美和国际品牌商用设备的制造为核心业务。无独有偶，2002年Acer决定实施新品牌“BenQ”，这与“Jolimark”从原有映美体系中分拆出来有着异曲同工之妙。一个企业的精明之处就是在于在它还不够非常大的时候，就已经做好了准备。在人力资源方面，映美1999-2001年从新加坡、日本、香港、马来西亚以及国内有重点地持续地引进生产管理专家、技术专家和有国际背景国际视野的管理团队。按照欧国伦的话来讲，映美的核心竞争力在于国际化的资源整合能力，公司管理团队和关键技术人员的国际化视野、不同文化背景的融合相当重要，映美公司是一家国际化背景的公司，映美的人力资源同样实施开放的国际化的策略。

针打终结论的终结

至此，映美背靠制造基地和庞大的营销服务网，依靠低成本、大制造和快速响应的服务能力，完全做好了了品牌扩张和产品延伸的准备。1998-2002连续4-5年间，江裕的工厂无论从规模还是从管理水平都真正地与国际接轨，映美的营销服务体系已形成8家营销子公司、100家销售联盟、20余家核心营销伙伴、近100家授权技术服务中心的格局，映美总代理的EPSON、Citizen的打印机覆盖了从低端到高端、从微打到80列到136的全系列机型，映美的研发形成了新会研发总部、深圳研发中心、香港和新加坡技术引进中心的体系，映美品牌的产品除了税控发票打印机、税控收款机/POS外，还成功推出后台报表高速打印机、高端宽行报表票据打印机、专业窗口票单打印机，映美的针打机销售量连续四年保持了20%以上的市场占有率。

而中国的针打市场，正如映美的判断一样，连续四年保持了平稳增长，市场销量顽强地保持了75万台的底线，价格也保持了相对稳定，甚至在2002年行业需求拉动的情况下市场需求出现强有力的反弹，相反，在激光机和喷墨机市场，市场价格已暴跌到成本线，市场变得有名无利。与同行们更大不同的是，映美的突出表现没有刻意的包装，没有刻意的宣传，映美只是实干和强有力的低成本战略赢得了针打市场，用优秀的市场表现一步步实现自己的品牌，也用实际行动和市场成果证明了针打终结论的终结。如果说映美在针打产品上的表现是结果的话，那么1998-2001四年大整合则是前瞻性判断下的复杂方程式，一个不慕虚名苦心经营的过程。

欧国伦还讲，映美并不是固守当前的针式打印机，而是针式打印机的市场没有象98年大家的判断那样马上要"终结"了，它还有足够长的生命线，映美的未来也不会完全压在针式打印机上，映美正在筹划第三方服务体系的整合、影像产品和技术的研发、分销渠道的进一步整合以及引进更广泛的投资来促进产业发展等等，这都是为未来做准备，都是在现在市场优势的基础上进行更深入的资源整合，寻求更多的更有竞争力的赢利模式，但目前针式打印产品和市场仍然非常重要，因为它仍有很大的市场需求。

附：

映美大事记

1986年成立于香港，致力于打印机的销售和服务
1991年成为EPSON全系列打印机中国总代理
1993年新加坡公司成立，开始面向东南亚地区打印机销售
1996年成为Citizen打印机独家中国总代理
1996年开始EPSON打印机OEM业务
1996年开始Citizen打印机OEM业务
1997年集团下属的四星级酒店江门丽宫酒店开业
1999年映美科技工业园一期投入启用
1999年开拓国际市场OEM/ODM业务
1999年建成覆盖全国的维修服务网
2000年通过英国标准化协会BSI ISO9002质量体系认证
2000年Jolimark映美系列打印机、税控商业设备开始投放市场
2000年制造资源管理系统SAP上线启用
2000年EPSON液晶投影机投产
2001年Jolimark映美系列激光机、液晶显示器开始投放市场
2001年集团下属的五星级酒店江门丽宫会展中心筹建
2002年建成10K精密电子无尘车间
2002年中国最具规模的打印及商用设备制造基地--映美科技工业园二期正式启动
2002年映美Jolimark电子白板投产
2002年映美时代论坛开幕

映美观点

企业理念：持续地创造价值

企业目标：持续地发展

管理理念：建立以成果为导向、共同成长的团队

行动指引：知识共享
持续学习
协调能力
系统思考
把握重点
关键成果
市场导向
快速反应
领导能力

管理战略： 建立能对不断变化的动态环境做出迅速反应的系统及团队

核心竞争力：成本，速度及国际化资源整合能力

个人做事原则：抓住任何机会，全力做到最好。

勇敢尝试，尽到职责
发展方向：

重点发展信息产品（打印机，ECR/POS，LCD，电子白板，投影机等）、海外OEM/ODM面向商用用户群（渠道资源）实施商用产品的系列化及品牌策略。发展打印机工业配套链、光机电产品工业配套链，发挥低成本、大制造优势，发展精密机电一体化信息产品代工。整合销售渠道资源、打印设备技术资源、技术服务资源，利用资本纽带整合，做实，做大。