一份最近发布的《2005年第一季度中国数码相机市场占有率情况》第三方调查报告显示：在销量排名前十的数码相机品牌中，佳能、索尼、奥林巴斯、尼康等7家日本品牌厂商占据了近70％的市场份额。作为国产品牌唯一入围10强的联想也仅取得了1.4%的市场份额。
数码相机市场只是一个缩影。来自日本的IT品牌（下简称日系品牌）在投影机、打印机、光存储等领域同样占有相当强势的地位。
据赛迪顾问发布的2004年市场研究数据显示，中国投影机市场排名前十的品牌中，日系品牌占有6席，占近60%市场份额；在打印机领域，Epson、Canon、富士通、OKI、Brother等日系品牌也是处在领先地位，针式打印机市场中日系品牌更占据了70％的份额；在光存储领域，以先锋、索尼、NEC、松下为代表的日系品牌也曾一度依靠技术先进、产品品质出色等优势占据了国内光存储市场的大半江山。
但各种迹象表明，上述状况正在发生改变。
2005年7月27日，在国人纪念抗日战争胜利60周年日的前夕，华旗资讯在京发布了一系列由国人自行研发、自行设计、自行制造的数码相机产品——爱国者V815 plus、V80 plus、V80、V60 plus、V60和数字水印数码相机。同时，华旗资讯提出“爱国者”品牌数码相机在6个月后打进国内市场前三名的“保底计划”，明年更要计划取得10％的国内市场份额。
挑战日系品牌的当然不只是华旗，也不仅局限在祖国大陆。针式打印机领域的映美、投影机领域的明基、光存储领域的华硕等国内厂商经过多年的努力，都已具备了与日系厂商相抗衡的能力。我们关注的是：他们凭借什么挑战日系品牌？他们遇到的主要困难是什么？挑战之后又将如何实现超越？
从技术同质化谈起
“虽然日系厂商在全球数码相机行业已经占据了垄断地位，把握着众多核心技术的日系品牌几乎垄断了中国市场，但数码相机市场实际上已经进入技术同质化时代。在目前产业合作已成趋势的大背景下，日系厂商想要实现完全的技术垄断是很难的。这给了包括华旗在内的国内厂商很大的机会。”华旗资讯数码相机事业部总经理张东这样认为。
记者从侧面了解到，近年来，日系厂商将数码相机领域的很多订单都甩给台系代工厂做OEM，有部分日系厂商甚至将电路方案的设计工作也外包给欧美和中国台湾地区的代工厂做ODM，这使得数码相机市场技术的同质化不可避免。但从2003年开始，很多日系厂商在“是否继续外包订单”这一问题上陷入了两难境地——继续放单的话，他们担忧台系厂商借此做大，威胁到自己的地位，同时也会使该领域技术同质化的程度加剧；而不继续放单的话，又会担忧柯达等美系厂商的趁机介入对其市场地位构成威胁。
技术同质化真的会给国内品牌带来利好消息吗？
明基在此方面的感受比较复杂。2004年，明基以占市场9.2%的份额进入国内投影机市场的前五名（CCID数据）。但即便取得如此突飞猛进的成绩，明基还是对投影机核心技术被日系企业控制存在一定的担忧。
明基投影机产品经理黄振宇向记者透露，日系品牌曾经在把持影像显示技术领先优势方面有过失败的教训。在上世纪八十年代，日系IT企业遭遇前所未有的经济危机，部分日系企业为断臂疗伤，将液晶显示器的核心技术出售给韩国企业和我国台湾省的部分企业。这一次技术转移风波后来促成了三星、友达光电、LG、飞利浦等液晶显示巨头的崛起，也使日系企业在液晶显示器领域的优势一度丧失殆尽。此后，日系企业更加注重对该产品线核心技术的把控。目前，液晶投影机最关键零组件的生产仍然掌握在索尼和爱普生两家公司手中，并围绕这两家厂商形成了一系列实力强大的日系品牌，如东芝、NEC、三洋和松下等。“在市场竞争进入最激烈的阶段时，日系企业为保护自己的利益，很可能通过控制核心部件供货的手段挤压竞争对手；同时，不掌握制造环节的国内厂商很可能在新产品开发进程上难以跟上日系企业更新换代的速度。”黄振宇的担心不无道理。
品牌与制造：“鸡和蛋”的博弈
如果把制造能力比作“鸡”，而把品牌塑造比作“蛋”的话，不同企业对于“先有蛋”还是“先有鸡”的问题有不同的理解。
张东认为，在数码相机领域，CCD和镜头制造等在全球已经步入买方市场阶段，在这种情况下，国内品牌应该优先把握住尚未同质化的核心技术，大力发展自有品牌才是上策。现在更重要的是哪个国家的品牌走向国际的问题，而不是哪个国家的制造业走向国际的问题。“相对而言，位于产业链两端的核心技术和品牌才是获得巨额利润的法宝，拥有大规模的代工制造能力不应被国人视为引以自豪的优势。如果联想当初一味关注提升制造能力的话，最后一定会沦为国外品牌的制造工厂。正是杰出的市场拓展能力和品牌塑造能力使其成为一个全球性的成功品牌。”
与张东的观点略有不同，黄振宇认为：从目前投影机产业链的状况来看，上游器件领域仍属于卖方市场，上游器件厂商在供货紧张时往往只能优先保证大客户的需求。明基要占据有利位置，就一定要实现制造和品牌“两条腿走路”。据他透露，明基凭借“两条腿走路”的策略，在保持每年几十万台的产能、有效降低生产成本的同时，也解决了明基在投影机光机制造技术研发过程中所需巨额资金的来源问题。
谈到代工，不能不提及江裕映美。从1997年江裕映美决心建厂介入制造业，到2002年占地53万平米的江裕映美科技工业园二期的建立，映美的制造优势得以凸显。有了强大的制造能力作为后盾，江裕映美不仅能够控制自有品牌产品的成本，也方便为所代理的品牌提供支持。很多人并不了解的是，一直在中国打印机市场处于领先地位的某日系针打品牌，其背后就是以江裕映美的本土化制造为后台支撑，高达60%以上的本土化生产使该日系品牌产品的直接成本降低了20％左右。映美坚持以国际IT品牌的销售代理、国际IT品牌的制造、江裕映美自有产品的推广和应用“三管齐下”。
映美的观点是：一家企业不一定要有自己的产品，但一定要有自己的客户和市场；不一定要有自己的核心技术，但一定要有产品的核心应用技术；不一定要在制造、营销、技术的某一方面超过国际厂商，但一定要在三方面的整合能力上与国际厂商形成互补。江裕映美通过明确自身在细分市场中的定位，走出了品牌塑造和产品制造相结合的道路。
记者注意到，上述国内企业在是否介入制造业务上的说法之所以略有出入，与其所处行业的上游器件市场是否已进入买方市场有关。在类似数码相机这种产业布局相对很分散的行业，日系厂商已经无法靠简单的技术垄断手段来控制市场，这才给了华旗等国内品牌以高调入局的机会；而在日系厂商仍把握着关键器件生产的投影机行业，国内品牌仍然摆脱不了受制于人的尴尬境地。
那么，日系厂商就不存在软肋吗？
寻找日系品牌的软肋
“企业品牌和文化的封闭性是日系企业最大的软肋。”一位曾在日系企业任职的朋友曾经这样评价。由于缺少对国外当地员工的信任，某些日系企业设在国外分支机构的头几把交椅往往都由清一色的日本人把持，这几乎成为一种惯例。这使得部分日系品牌把握市场的能力大大削弱。一些日系企业往往习惯于依赖技术的领先性来保持市场优势，对了解中国市场和规划当地渠道不太重视。当技术同质化发展到一定阶段时，他们在此方面的劣势可能就显现出来。与之相比，很多欧美企业更乐于在海外市场推行本土化管理，任用当地人才担任要职，这使其能从容应对市场的挑战。
谈到这一现象，华旗资讯总裁冯军向记者表示：“中、日、韩三国企业在此方面有着相似的软肋。这一管理特点使得该企业在本国由于得到国家的扶植和人民的拥戴而发展顺利，但走出国门之后都会面临根基不稳的困惑。也正是因为意识到以上问题，华旗目前规定海外分公司的第一、三、五、七把手由中国本地人才担任，第二、四、六、八把手必须由当地人才担任，以这种方式保证管理团队的本土化进程。日、韩企业的优势是团队作战的高效性，但在中国市场过分依赖‘自己人’也使其失去了很多市场机会。”
“随着光存储市场的发展，除索尼、先锋以及与讯宜合作的松下等日系品牌依然比较活跃外，其余日系品牌如今均淡出了主流品牌行列。本土化渠道建设和管理上的欠缺，以及具有天时、地利、人和优势的国内品牌的崛起，都是重要原因。”华硕中国业务事业群光存储产品总监高勇对此深有体会。据相关统计显示，截至2004年底，在国内CD-ROM市场中，以明基、华硕为代表的国内品牌在市场占有率等方面全面已超越了日系品牌。
高勇认为，对于日系品牌来说，技术和品牌优势是其多年来占据光存储市场领导地位的最重要原因，然而也正是因为他们有着技术领先的优势，使得技术与市场需求产生了一定的脱节。一方面，日系品牌主导着光存储产品的技术导向，并研发和制定出了众多的技术标准，使日系品牌的新产品推出速度异常迅速；另一方面，由于市场的需求变化并没有产品更新速度快，消费者对于新产品的需求程度并没有厂商想象的那样高，因此出现了曲高和寡的状况。
从产业链的角度来看，以规模化量产为基础的微利竞争时代已经到来，而对投入产出比最大化的过分追求和对市场变化的反应速度较慢恰恰是一些日系企业的短项。此外，从1980年至今，日本本国的人力成本一直居高不下，已经失去了人力成本的优势；而中国由于人口众多、地区贫富差别不可能很快消除，这就使得中国企业的人力成本优势会保持较长时间——从品牌之间长期竞争的角度看，这种优势会显现出巨大的威力。
国内品牌对垒日系品牌的套路
虽然国内品牌挑战日系品牌的方式不拘一格，但也有一些相似的经验可供业内参考、借鉴。
80分的产品＋20分的核心技术
因为在技术方面不存在差异化营销的空间，以当初中国的金星牌电视机在日本彩电打进来之前还要进行“差异化定位”做黑白电视，是其肯定要死掉的病因。在与日系厂商的对垒中，最大的差异化更多应该来自于品牌的差异化。在日前华旗推出的数码相机新品中，他们便利用技术同质化的行业背景绕开了CCD和镜头方面的技术壁垒，牢牢抓住了“图像算法”这个在行业内用钱买不到的核心技术。
对此，张东有着自己的见解：进行品牌差异化策略的前提是自有品牌产品的质量与对手基本能够持平，这样才能取得品牌差异化的效果。“拥有自有品牌的国内厂商在产品和技术上至少也要达到80分以上才有可能迈进成功的门槛。如果在产品质量上只能得到50分，则会对民族品牌的塑造起到负作用。”
明基在此方面也有相同的感受，除了在质量上精益求精，明基讲求在技术上拥有与日系品牌相抗衡的竞争力。2004年明基发布了“黄金色轮”技术，改变了DLP色彩方面的顽疾病；2005年8月，明基还要领先于日系厂商发布“黄金色轮”二代技术。这些努力都为明基投影机彰显自有品牌打下了稳固的基础。
发挥本土优势
由于日本本土的人力成本较高，很多日系企业更愿意在华寻找独家总代理，帮助自己进行市场推广工作。这虽然在一定程度上有利于实现本土化运作，但同时也增加了渠道的层次，提高了流通成本。而对国内市场有一定了解的明基投影机从进入祖国大陆市场之初即采用城市代理制，减少流通环节。相对日系企业，其首先在成本压缩和市场推广的及时性方面取得了先机。
国内企业的发展脱离不了国家发展的实际情况和宏观的经济环境。对于全球市场而言，针式打印机早已经处于被淘汰的边缘。而在我国，在国家相关政策的推动下，针式打印机市场仍呈现出旺盛生命力。映美早年看准市场需求、投巨资构建的打印机制造产业链，已在针打市场体现出了优势。同时，映美税控收款机产品制造基地及配套产业链也已经形成，显示出其产业链整合和规模制造带来的成本优势。
出于对本土市场的了解，华旗资讯将最近推出的数码相机新品定位在市场需求最大的国内家庭市场。由于考虑到普通消费者往往以耐用性消费品的眼光来选购数码相机产品，所以华旗资讯以低廉的价格直接切入800万像素数码相机市场，以相对超前的产品来赢得客户的认可。
与国内渠道共赢
从很大程度上讲，渠道忠诚度的培养离不开厂商为其提供实实在在的利润，但一些日系品牌在此方面的表现却让国内渠道商无法恭维，甚至有渠道商向记者抱怨，不少日系品牌给予中国渠道商的利润只能用“苛刻”二字来形容。
有一个怪现象可以说明问题：在中国购买某些日系品牌数码相机要比在日本本土购买还要便宜。这是因为日系厂商为本土的渠道商预留了充足的利润空间，而中国的渠道商却要为微薄的利润承担搬箱子的重负。
因此，华旗资讯在发布数码相机新品之后，虽然新品的零售价位已经很低，但仍然为渠道商留下了不小的利润空间。“让渠道商赚到钱”的策略看似简单，但实施起来却并不容易。
抓住技术变革的契机
早在1996年，明基的前身Acer便介入到投影机领域。和当时大多数厂商一样，其选择的发展方向也是液晶投影机。但在此后，明基发现自己与上游的日本液晶面板生产厂商沟通起来很困难。出于对市场竞争的考虑，日系厂商在向竞争对手供应液晶面板的过程中经常会出现一年中缺货几次的情况。同时，明基在光机开发进程上也很难跟上日系企业的更新换代速度。正在明基举步维艰时，发生了一件在投影机技术领域具有革命性意义的事件。1996年，美国TI公司推出DLP投影机芯片，并在市场中寻找合作伙伴。这给了明基一个良机。考虑到TI公司只生产芯片，而不生产光机，明基决定借此机遇进行战略转型，转投DLP投影机阵营。正是依靠抓住技术变革的契机，明基投影机得以在日系品牌林立的投影机市场上异军突起。相比而言，与明基几乎同时进入投影机领域的澳视、亚图等品牌由于一直坚持走液晶路线，始终未能做大。
“与狼共舞”策略
其实，不少向日系品牌发起挑战的国内品牌都曾与日系品牌有过千丝万缕的关系。华旗资讯在2001年曾经创办了一个子公司代理索尼的产品，借与日系企业成立子公司一起运作，华旗资讯从中学到了很多有关组织管理和产品设计方面的宝贵经验。
1986年成立之初，江裕映美便成为Brother打印机的中国总代理，后来又相继成为Epson、Citizen等日系品牌的中国总代理。也正是通过成功代理Epson全线的打印机产品，江裕映美学到了日系厂商先进的市场管理经验和经营理念，完成了原始的资金和技术积累，熟悉了国内的市场和渠道，为其日后自有品牌的诞生奠定了基础。
不少国产品牌都是借助自己在本土化制造上的优势，为日系品牌代工而掌握了一定的技术，同时有效降低自己的生产成本。据记者了解，明基目前仍在为Epson投影机做OEM代工。
挑战背后的思考
曾经有一位业内朋友与记者谈起一个有趣的观点：与美国品牌更多地靠文化渗透进行市场拓展不同，日系品牌更多依赖于技术优势对目标市场施加影响。正因为此，日系品牌最薄弱之处在于打不得持久战，而美国品牌擅于打持久战。
但很多国内品牌似乎更不善于打持久战。
“面对强大的日系品牌，国内品牌间的恶性竞争和少数国内品牌眼光短浅的市场投机行为是国人自己设的坎儿。很多国产品牌之所以成为‘先烈’，一个原因在于受国外竞争对手的打压，另一个原因也与被国内其他品牌掏空了市场有关。”张东表示。
黄振宇认为，不少国内消费者已经形成了思维定式，认为国内品牌一定要比日系品牌便宜。甚至有些人认为，某些二、三线日系品牌也要强于国内品牌。要扭转这种印象，必须要有一两个国内品牌在日系品牌的重重压力下突围。
在全球经济一体化的形势下，中国需要的是迅速建立一支强大而优质的品牌群，并能够带领其他厂商走出低端迷潭，这是提升中国企业乃至中国整体国际竞争力的关键。而要实现这一目标，需要国内各行业一线品牌的通力配合——挑战日系品牌，要做好打持久战的准备。
“当华旗走出国门时，最希望看到的是国产品牌能够共同肩并肩、手牵手地走出国门，像亲兄弟一样在海外市场与国际品牌‘打群架’。”这是华旗资讯副总裁侯迅的一大梦想。
垄断性优势的形成非一日之功
2003年，中国根据《入世协定书》中有关关税减让的承诺，取消了进口相机每年1400万美元的配额限制，这一变化几乎使国内数码相机产业界窒息。据上海海关统计，2003年1月至5月数码相机进口量增长了53倍；到了2004年上半年，中国市场上数码相机销量达到127.29万台，同比增长235.7%。然而，其中国产品牌销量却不到1万台。从那时起，便有业内人士遗憾地表示，中国的数码相机产业很有可能步复印机的后尘，成为一个消费市场红火而在工业生产上却没有一家本土企业掌握核心技术的产业。
从中国数码相机市场高速增长的态势来看，日系品牌将在相当一段时间里占据市场主导地位，而且品牌众多，包括索尼、佳能、奥林巴斯、富士等，其产品价格也无法和同档国货同日而语。用户在购买产品时，除了考虑产品品质、技术、功能之外，大量的用户更会对产品进行价格的比较，看看所要购买的数码相机是否合算。因此，相对于欧美品牌来说，性价比突出的日系品牌便成为众多用户的不贰选择，这也使得日系数码相机在中国市场形成独霸一方的局面。
从另一个角度来看，目前占据着数码相机市场领导地位的厂商，都是曾经在传统影像市场里具备相当实力的老牌厂商。尤其是在专业机和半专业机市场，佳能和尼康绝对的垄断地位最能说明问题。“因为专业，所以优秀”——佳能中国曾用这样的语言来诠释自己在数码相机领域内的品牌价值。无论是CCD还是CMOS，目前数码相机领域内的核心技术专利大部分在日本厂商手里。知识产权方面的垄断优势，转而成为了日本厂商在市场层面占据垄断地位的杀手锏。
除技术优势外，在打造品牌方面，日系厂商也具备了很强的实力。在日本IT行业腾飞的80年代——日系品牌借助国内市场和资源的支持进军国际市场的时期，以倾销取得海外市场对日系产品的认可后，日系品牌顺利在美国取得认可，并随之开始在全球范围提升价格，改变日系品牌低端的形象，另外也得到了更多的利润和品牌价值。做品牌和做制造是不一样的，做品牌的结果是留下了一个巨大的无形资产，甚至对文化可以产生影响。
除数码相机领域，投影机市场也同样面临着被日系品牌瓜分蚕食的局面。虽然日系企业在上世纪80年代逐渐丧失了在液晶显示方面的优势，但这次巨大的损失也使得日本IT业进行了反思。在此次反思后，日系企业更加注重对投影机等产品线核心技术的把控。目前，液晶投影机的关键零组件仍然掌握在日本的索尼和爱普生两家公司手中。
当然，必须看到的是，由于在诸多领域中日系厂商占据着垄断地位，所以其产品的售后维修费用始终居高不下，这也成为用户使用过程中感到非常无奈的问题。
“韩系”赶超“日系”的启示
现在很多人都在谈论三星赶超索尼，甚至放大到韩企赶超日企，并希望从中找到有益于中国企业发展的经验。经验当然是有的，归纳起来，大概有如下几条：
其一，打日本企业不重视亚洲市场的空档。众所周知，日本企业一直认为亚洲市场太小，而把欧美市场作为海外业务的主战场；韩国企业则相反，将亚洲市场尤其是中国、东南亚市场作为自己全球化的主战场。在三星手机四大国际市场中，亚洲国家占有三席：中国、印度、泰国。
其二，买核心专利，研发次核心技术。核心技术研发时间长、成本高、难度大，且一不小心就会卷入专利诉讼。作为后进者，最好是能买就买，除非买不到，然后在次核心技术上下功夫，融合技术和与工艺有关的技术——设计也在其内，因为有些设计是要工艺做支撑的。三星将之称为“反向工程”。具体地讲就是通过支付专利金引入技术，然后模仿，在次核心技术上取得突破，最后将其改造成三星自己的技术。半导体是三星最赚钱的业务，三星从美国美光科技公司那里取得的授权，其后经过进一步研发，渐次取得了世界第一的位置——从落后美日企业4年推出64KB动态内存技术到与美日企业同步推出64MB动态内存技术，再到领先美日企业推出256MB动态内存技术，前后只用了6年的时间。
其三，国内集中研发。在这方面，韩国比日本还要差一些——日本是举国研发体制——但仍值得我们学习。在这方面，我们本应该是有优势的，因为国有资本仍居统治地位，可情况恰恰相反，许多中国企业怎么捏也捏不到一块。需要说明一点的是，有人认为日本近十多年的经济疲软（其实远没有想象的那么严重）与举国研发体制有关，并藉此倡导极端自由主义经济观点，一切向美国看齐。美国的技术领先是怎么来的？美国之所以能够在二战后取得全球技术中心的地位很大程度上是得益于其军事技术的领先，电脑、通讯、生物工程、新材料、新能源等都是“军转民”产业，而军事技术研发肯定是花发纳锐人的钱，是集中研发。
另外，国际间的进行研发合作是非常必要的。三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器、与IBM共同研发精密闪存。
当然，韩国企业的成功还有一些更为特殊的因素，如在亚洲金融危机之后，三星、LG等在政府的支持下，大量剥离坏账，轻装上阵，重打鼓另开张。
需要说明的，说韩企赶超日企只是相对意义上的。韩企与日企仍有明显的差距，包括企业规模与技术水平。比如日企有许多产品被用于美国军方和宇航局，从导弹芯片到火星探测器上的照相机——这些更能反映一个企业乃至于一个国家的技术水平。
韩国企业的一些成功经验无疑是值得借鉴的，但笔者认为，中国企业要想赶超日本企业，还是要充分利用自己的“机会”。
最大的机会来自技术与产品标准的制定。这是日韩企业所不具备的。中国有足够大的市场，可以在国内、大中华区乃至东亚地区成为技术与产品标准的制定者。当然，这只是理论上的优势，能不能“落地”，还得看各方面的配合程度。闪联跟e家佳互不买账、数码相机和数字电视技术标准“政出多门”，事实总比设想要复杂。
在此，笔者想稍带提一句幼稚产业保护问题。全球经济一体化和金融自由化，造成了发达国家资本输出方式的改变，结果使幼稚产业保护问题变得异常复杂。比如中国的软件公司、互联网公司许多都有国外的风险投资，保护他们意味着限制国外的产业资本，攘助国外的金融资本，这显然没有道理。另外，幼稚产业保护的力度要考虑社会成本。保护金山WPS的社会成本可能非常高，但如果保护中、日、韩共同研发的Linux操作系统，可能就比较划算。总之，要区别对待，最好是把幼稚产业保护与技术标准的制定合二为一，而不是增加过多的、针对某类企业的市场限制。
