在全球经济一体化的今天，产业竞逐、企业竞争的焦点是创新能力。谁先行一步触动业界最敏感的神经，触及自身的软肋，创新技术、创新管理和创新发展模式，谁就能争得商机，领先一步。中国最具规模的商用外设专业提供商映美在强手如云的针打领域，正是依靠自主创新拚打天下，从打印机代理到制造，到布局完整的产业链基地，再到建立自主创新品牌，显示了强大的竞争优势，并赢得中国针打第一品牌的领先地位。

多年来，打印机核心技术掌握在国外品牌手中，在业界是不争的事实。国外品牌打印设备的专利垄断，国产品牌缺乏自主研发和技术创新是“致命伤”。企业如果不拥有自主研发技术，要创立品牌、赢得市场就无从谈起。映美一直主抓产品上游关键部件的设计生产，集中优势兵力抢占核心技术的制高点。微型打印机机芯的设计和开发一举打破了国外厂商的长期技术垄断，填补了国内在该领域的空白，并由此结束了我国票据商用打印机核心部件长期依赖进口的局面。

微打机芯是微型打印机、税控收款机等设备中的核心部件之一，由于其中成本高、技术含量高、制造加工工艺复杂使得众多厂家望而却步，一直以来只被国外可数的几个厂家掌握。

映美投入巨资组建国际化的自我品牌打印机研发队伍，建立了先进的打印机研发管理平台，其中，打印机CPLD/ASIC的设计与开发，即打印针和电机的驱动、接口处理、字型处理、存储器地址管理是国内独创的核心技术。打印机纸张检测、间隙调整、传动系统和厚度调整等多项技术，取得国家专利，部分达到国际首创的先进水平。同时，整合形成自我配套的完整打印机制造产业供应链，建立了拥有了国际一流水平的光机电一体化的设计制造产业链。

“创新应该不仅仅局限于研发，还应强调发展模式的创新。”在技术创新外，映美高层对创新有了更深刻的理解。

模式创新，是一个企业和组织创新的重中之重。通过模式创新，促进资源整合、挖掘企业优势，这是一种在对外部市场需求深刻理解前提下的一种内生优势再造。当国内制造业还在推行国际通用EMS（电子制造服务体系）时，映美就提出了CEMS模式，即在EMS前面加一个C，C代表着China中国/ Channel渠道/ Complete完全。CEMS敲定了映美既扎根国内市场，又发展自主品牌的战略思想。1999年前后，映美又旗帜鲜明地提出"制造＋营销""二元模式"。事实证明，映美在资源整合中建立的这种符合国际需要和国内市场需求的经营模式是正确的。一方面，映美此时已经不仅仅是简单的制造商，已经建起垂直一体化产业链，通过规模制造保持产品成本领先；另一方面，多年来建立的庞大的营销服务网络为映美品牌推广提供了有利保证。

“管理，只有创新管理，企业才可能走得更远。”这是映美对创新的第三种解读。

早在1997年，映美公司投入1000多万元买了21张光盘，上全球100强普遍采用的SAP的ERP系统！这一举动震惊了所有人，然而正是此举令映美的经营管理体系有了脱胎换骨的革新，更使映美的制造置于一个高起点的平台上。1999年映美开始斥巨资建造工业园，到2003年60万平方米的二期工程圆满完成，建立起完整的光电制造产业链。这一“大而全”、“大而强”的大型工程项目在当时很多人看起来，似乎是与社会化分工协作这一国际趋势背道而驰，但随着时间的推移与事态的发展，特别是今年数以千亿的税控收款机市场的启动，映美这一超前的思路及运作被证明是正确的。其创新管理所发挥的效应正在逐步显现。

同时，作为全国首家拥有全系列针打机的设备提供商，映美面对市场由技术主导转向客户主导的新形势，又推行“研发-制造-营销”一体化创新管理，围绕不同行业，把针打的应用进行细分，制订产品的客户化方案，并秉承“应用至上，方案为先”的市场策略，坚持以方案带动应用、以服务增值应用、以高性价比普及应用。2003年映美推出面向十二金完全解决方案，全面满足各种类型的票单打印需求，在金财工程、红盾工程项目中连续夺得千万元级、五百万元级的针打设备采购大单。

谈到映美的创新，映美总裁欧国伦深有心得：所谓创新，就是赶在别人前面做大家都没做的事，科学论证，果断出手，“触动你最敏感的神经，触及你的软肋” 。创新是困难的，但最困难的事情里，恰恰就是含金量最高的地方，突破这些难关的过程，就是不断创新的过程，也就是企业快速发展的过程。

沿着创新之路，映美“三新”闪亮，一路走来。在全球信息产业方兴未艾，制造业有被边缘化趋势的情形下，处于商用外设制造这样一个很不被看好的领域，映美创新制胜的成功之路，再次证明了这样道理：没有创新，企业就难以自主发展，走自主创新之路，才能促进企业永续进步。映美的历程值得更多的企业学习和借鉴。