2001年，映美OEM 制造和销售代理的针式打印机在中国市场占有25%以上的市场份额，连续三年牢据市场主导地位。
2002年，映美科技工业园成为中国少有的国际规模的打印及商用设备专业制造基地。

除了营销和制造上的表现外，映美在商用设备技术上，继2001年在中国首家研制出液晶显示器之后，2002年映美成为税控装置的国家行业标准的起草人，还是数字投影仪国家行业标准起草小组的组长。

16年的潜心修行，映美已成为一家在国际上有着深厚渊源的本土企业，并创立了独有“三维经营模式”。

中国IT企业在发展壮大中往往会面临许多两难问题：如何帮助国际厂商卖产品，同时发展自己的产品；如何做营销，同时还做生产。“贸工技”这3个字衍生出来的企业发展路径并不一定每条都能够走通，许多企业在走好第一步转而向第二步的时候就倒下了，更多的企业永远呆在贸、工或者技。映美的存在让我们看到了第三条道路——题记

映美，这个听上去像一个青春少女名字的本土企业，已经默默无闻地在中国的IT编年史中走过了16个春秋。它的发展历史，几乎是中国IT本土企业发展史的缩微版；它的未来发展，也很有希望成为这类企业的活教材。

简单地说，映美16年完成了三维的经营布局。这三个经营维度分别指：国际IT品牌设备的制造，国际IT品牌设备的销售代理，映美产品的推广和应用。

业界有一种说法: 专业需专攻，要么做营销，把营销做成一种品牌; 要么搞制造，专门为别人搞制造，搞代工。原因也很简单，就是要集中资源，形成专业优势。欧国伦不这么认为，这位毕业于香港科技大学、有着摩托罗拉公司等国际公司工作经历的少帅，崇尚的是价值论。

“制造、营销、代理、其实是映美的三种产品，是为国际合作伙伴创造价值的三种增值方式。映美自身的价值就在于知道如何去整合这三个方面的资源，为国际合作伙伴提供价值最大化的服务，为用户提供最具竞争力最可靠的产品”，欧国伦如是说。

制造没有捷径

2002年2月28日，映美科技工业园二期正式动工。这标志着映美开始圆十年之久的“大制造”梦。二期工程占地53万平方米，涵盖了打印机和投影机等商用设备的上游关键配套产业链。在业界轻言制造的今天，映美把制造做得津津有味，而且合作伙伴都是EPSON、Citizen这样的国际著名品牌。能够吸引到国际制造合作伙伴，绝非易事，与映美合作的每一个国际伙伴合作前后组团实地考察不下十数次，谈判周期往往以年份论。因为这些国际厂商要把产品交付给中国企业来制造，没有让他们足够放心的理由，是过不了这一关的。

面对国际厂商几近苛刻的要求，映美拿到桌面上的有三个掷地有声的砝码，这几个砝码是：低成本、高可靠、快速度。

低成本：勇敢者的游戏

低成本人人喜欢，但做到低成本不易。

任何一家国际品牌厂商，想在中国市场取得持久的成功，必须在成本上做足功夫。纵然是世界著名品牌，也要经过中国市场最激烈甚至残酷的价格战考验。

映美对此深有体会。

映美吸引国际品牌合作的招牌就在于能够确保国际品牌厂商产品成本领先的优势。这里面，蕴含着深厚的制造经验和管理基础。EPSON LQ-300K在中国持续五年牢据同类型产品70%以上的市场份额，它的背后，就是映美的本土化制造。通过映美的本土化制造，国产率达到60%以上，产品直接成本降低20%左右，从而使产品保持了性价比领先的优势。映美的OEM客户也因此延伸到日本、美国、欧洲等国家和地区，产品包括一系列著名品牌的打印机、显示器、投影机、收款机、电子白板、信封机等系列商用设备。制造，已不折不扣地成了映美在国际上有一定影响力的品牌。

时值2002年，国际大分工的格局是制造业向中国转移，映美充分利用这种国际趋势，大力发展商用设备制造配套产业链，迎接大制造时代的到来。在制造业中，成本领先的增值来源于对上游配套产业链的精确控制和管理，在做到成本领先的背后，映美的制造经过整整十年磨砺，经历了制造业的尝试，到逐步引入核心配套产业链、打造核心配套产业链的创业历程。

为此，映美还有过自己的制造业小小“滑铁卢”。1992年，有了一定市场基础的映美考虑如何在国内组装生产打印机。这个想法的最初目的，就是降低代理成本，提高代理产品的市场竞争力，扩大市场规模。于是，映美、Brother和青岛的一家手表厂，三方建成了一个合资公司，以SKD方式组装打印机产品。但是，这个公司没有达到预期目的，1994年映美决定停产。

总结经验，映美总经理欧国伦认为首次尝试制造失败的主要原因是管理的缺位和大环境的原因，而非投资方向上的决策失误。本地生产不如进口产品的状况只是暂时的，既然国家鼓励民族制造业，相应政策肯定会在这方面有所倾斜。映美把这次尝试作为宝贵的经验，伺机东山再起。

规模化：低成本的核心

1992年制造业上的尝试，给了映美一个结论：映美一定要抓住制造的直接管理。映美对制造业向中国转移做出了自己的战略判断，继续加大制造的投入。1996年，映美在广东新会开始新的制造规划。最初，映美只是租用内地的工厂进行生产制造，到1997年，映美决心建厂做制造。

1997年开始，东南亚金融危机，大批电子厂倒闭，但国内由于实施积极的财政政策，内需仍然非常旺盛。映美抓住机会，1999年并购了当时国内还为数不多的电子产品制造的关键设备SMT整套生产线，在并购崭新的SMT设备的同时，映美将新加坡、马来西亚等国家的制造管理专家一同引入江裕。同年，江裕映美在广东新会买下一片土地，开始建江裕映美科技工业园的一期工程，这片土地距1996年租用的厂房只有10多公里。

在引入电子产品制造最关键配套产业的同时，映美在勾划全系列核心配套产业链，大力发展垂直一体化制造，映美科技工业园二期应运而生。1992年的制造业尝试、1996～1999国内制造基地建成启用、1999年实施SAP，为映美迎来了2002年映美科技园二期“大制造”。

与映美科技工业园隔路相望的二期工程，占地面积53万平方米，不远处就是按照国际标准设计的新会港。在二期工程中，映美将重点提升四个方面的制造能力：钣金冲压、精密注塑、精密橡胶、模具。这些都是制造产业的几个关键环节，是打印机、投影机、显示器、收款机、数码相机等产业必不可少的制造平台。“早在一年前，映美就引进了精密车床，加强了在精密轴传动方面的制造能力，其他方面的技术也在引进中。”欧国伦说。 映美的大部分中高层人士是来自国际制造业的精英，现任映美副总经理兼技术总监张先生是来自新加坡并有着丰富的跨国公司工作经验的技术人才，他认为：“中国大陆制造业目前的发展状况，很有点像几年前的台湾省。从台湾省在电子制造业上取得的巨大成功，我们甚至可以说，这种成功在大陆也是可以复制的。”

二十多年前，当日本人把自己不愿意做的利润只有10%左右的电子产品生产线转移到台湾省时，没想到会有今天的局面。二十年后的今天，当全球都在谈“中国制造”和“世界工厂”时，有人真正会想到二十年前的那一天吗？

国际品质：本土制造的命脉

低成本保证了国际品牌设备的市场竞争力，而品质则是生命线。制造品质的管理，需要可靠的管理手段，中科院的一位资深专家讲：让我们这些搞技术的去搞管理，吃不了那份苦，那种规范得象天条一样的流程操作我们也吃不消。

这种评价一点都不过份。每一种商用设备，都有几百乃至上万种零部件、少则几十多则上百工艺的配合。

日本公司对质量要求是出了名的，这些国际公司的高层人士到了映美的车间，会趴到机器底下、爬到流水线的上面，亲自观测映美制造现场的管理水平。

每一条生产线都价值上千万元人民币，在这些高度自动化的生产设备上，映美进行了巨大的管理投入。为了保证柔性生产和生产线24小时高效运作，映美的制造管理人士均来自日本、新加坡和马来西亚。与合作伙伴日常沟通的OEM业务部，有着日本背景的管理人员就多达十多个以上，因为除了对制造管理有深刻的了解，他们与日本等国家的合作伙伴有文化理解等沟通上的便利，从而保证在沟通上信息的完全对称，产品品质的保障从最初的业务洽谈就已经开始。

映美通过了英国标准化协会（BSI）ISO质量保证体系。虽然映美对供应商的管理也是出了名的严，但是每年一度的供应商大会，是供应商们最乐意参加的，来自珠三角和香港、新加坡等地的上百家上游关键供应商们云集一堂。“你会学到很多东西，映美的质量要求很高，也能促进我们提升制造水平”，映美的一位供应商这样告诉记者。

“ 国际品质需要的是国际一流的质量保证体系。”欧国伦深知此道，“映美在质量管理上有两个特殊的机构，一是MRB（来料评审委员会），它类似于一个'质量圈'的组织，各部门都会参与到产品和来料的品质监控和改进中来，二是质量评审委员会。这二个组织对物料系统进行全方位的实时监控，把质量控制在生产线上。”

响应速度：让ERP做主

交货时间，是本土制造的最后一道门槛。

珠三角有大量的电子产品制造企业，然而大部分厂商在交货时间上败下阵来。交货时间，检验的是整个制造系统的响应能力，从接单到原材料采购，到物流仓储，到配料上线，到生产线的协同运作，到质量控制，到资金的统筹调配，任何一个环节出现问题，都将影响到交货，这是一个能想象得到的复杂系统。ERP正是解决制造业流程速度的利器。

1999年，映美已经意识到先进制造管理系统的重要性，花1000多万元，实施了SAP公司提供的ERP系统。从此，映美制造速度得到了体系化保障。以投影机产品为例，从批量接单到成品出厂仅需要一周时间。映美生产时间的统计单位是以分钟计算的，各种公共费用的分摊也是以小时和人头来计算的。完善的内部管理系统支撑着这种复杂的运算，全过程考量着映美的时间和成本。

在制造资源管理系统的投入，映美没有完全照搬SAP既定的流程设计，而是把积淀了十多年面向中国市场的专业营销和制造经验，整合到流程设计中来。如果映美完全照搬，可能会颠覆已有的成功管理经验，而这些经验是个性化的，映美在共性系统的基础上，建立了自己的个性化系统。

机会垂青有准备之人。就在映美ERP系统刚刚上线不久，一家日本公司来考察映美是否有能力提供OEM服务。当看到映美居然有自己的ERP系统时，对映美刮目相看。

这个日本公司就是映美十余年的中国市场合作伙伴----EPSON，除了全系列打印设备，映美还为它生产技术要求极高的投影机。2000年，映美成了EPSON在中国投产投影机时选择的第一个合作伙伴。2002年，映美科技工业园建成中国最具加工深度的液晶投影机无尘生产车间，产量位居中国首位。

现在看来，映美实施SAP对其制造管理的升级是非常关键的。映美人经常给外界讲的就是“国际化不是请客吃饭”，而是要动真格的，1000多万元制造资源管理系统投入的结晶，是快速的响应时间，更加广泛的国际制造合作伙伴的信赖。制造成了映美品牌。

然而，响应速度并非仅仅是上一个SAP系统就完全可以了，还有供应链的整合和整个制造系统的沟通效率。只有把速度作为整个系统的共同语言、深入到文化根基，并成为一种习惯时，响应速度才真正有了保障。“映美有个口号，是全体员工的座右铭：Gold for speed!”

为了真正让速度观念深入人心，映美推行内部客户管理体系。所有的业务单元之间均是一种互动的内部客户关系，是一种完整的产业链的合作关系，任何一个业务部门任何一名员工，都将时刻接受内部客户的严格考核。刚性的制度保障了观念的贯彻。而执行这套系统的中坚力量，是包括各部门总监在内的一批管理人 员。这些管理人员大部分有着国际公司的工作背景或海外工作经验，映美把大量的资本投入到决定品质和速度的关键的人身上。

代理与服务: 国际品牌的本土选择

中国最早的一批打印机产品的渠道商们都知道，16年前，映美是从营销起家的。1984年到1986年间，Brother在国市场的业务基本上处于僵持状态。1986年以后，映美改变了这一状况，Brother打印机在内地的销量从每月100到500台猛增到四五千台。水到渠成的结果是， Brother选择映美为其总代理。

这种好日子一直持续到1991年，在这5年多时间里，映美把Brother做成了中国打印机市场上的第一品牌。如果不是因为Brother公司的产品策略发生了变化，这次合作可能还要长久。

有着制造后盾的营销

从代理Brother开始，营销是映美16年来不离不弃的主业，后又成为EPSON、Citizen等系列国际品牌的中国总代理。和业界许多同行不同的是，映美的营销有强大的制造作为后盾。这种模式可以为国际品牌IT设备厂商提供完全的中国市场解决方案，包括制造、代理、客户化、售后服务。

“对于那些想尽快成功进入中国市场的国际品牌厂商而言，这是一种不错的选择。某种意义上讲，映美这种定位是必然的。一方面，映美拥有相对成熟的生产线，可以控制生产成本；另一方面，它又拥有积累多年的渠道体系，可以提高销售效率。对于这些厂商而言，映美将是一个值得尊敬的'合作伙伴品牌'。”欧国伦将此定义为合作伙伴品牌。

和制造一样，映美在营销上有着浓厚的中国情结。通过完整的解决方案，让国际品牌IT设备厂商在中国市场获得成功，这本身是本土企业另一种意义上的国际化，这是一种有着中国情结的国际化。“本土企业要在国际上最富潜力的本土市场获得成功，并首先可以从代理国际品牌设备做起”。因此，映美一直将开拓更广泛的国际品牌IT设备的代理业务作为其业务发展的一个重点。

营销的本质在于增值

有着16年中国市场专业经验的映美，对于营销有着独特的理解。映美认为，营销的本质在于增值，能否通过产品的代理业务，为合作伙伴带来有控制力的市场份额; 能否通过产品的代理业务，让客户在最短的时间内体验到产品优秀的性能和可靠的服务，这些都是实实在在的增值。 EPSON是映美十多年的中国市场紧密合作伙伴之一。九十年代初，汉化打印机市场需求越来越大。这时候，EPSON著名的1600K针式打印机开始在中国市场上崭露头角，它在汉化方面的优秀品质，成了引领市场的关键武器。EPSON是中国市场上最早推出汉化产品的国外厂商之一，也是最早在国内尝试CKD和SKD制造模式的企业之一。EPSON在中国市场上，舍得前期市场投入，有一个很好的市场预热培育过程。映美成功代理EPSON全线打印机产品的过程中，也学习到了先进的市场管理经验和理念。“我们和国际伙伴的合作心态是：尊敬、学习、互补”。映美的市场总监说。 1999年，随着映美科技工业园一期的建成启用，欧国伦还在营销体系上做出一个非常关键的决策，那就是迎合市场需求，改革原有一级代理体系，采用混合型的营销渠道，将营销的一线直接推进到全国的主要中心城市，在全国7大中心城市建立映美分公司，全力推广EPSON。

但是，随着市场的不断深入和渠道扁平化的大趋势，如何扮演好总代的角色。这是步入2000年映美一直在不断思索和不断推出新措施的重要课题。映美不断调整合作的策略，并首先在客户化、扁平化上为渠道伙伴和代理品牌提供了更广阔的增值空间。 “如何理解客户化？国际品牌厂商往往是面向全球市场的大规模定制，然而这些产品面向中国市场用户时，往往在应用上有一个调和过程，比如驱动程序、机械结构、应用功能等。映美在理解用户的应用需求上有本土优势。”欧国伦说。

映美往往能够根据自己的理解，开发出增值功能，使代理产品锦上添花，甚至映美有规划地寻求第三方合作资源来完成客户化工作。记者了解到，映美与用友联合开发出“映美-用友票据通”，映美票据打印机全面配套这种票据定制软件，为用户票据打印带来极大便利。

在渠道的扁平化方面，映美除了现有的20余家销售联盟、100余家核心分销商之外，重点在二三级城市开拓了近400家二、三级渠道商和一批行业系统集成商，从纯粹的打印机渠道拓展到OA渠道和金融系统、税务系统、公安系统等一大批重点行业用户。

“重点还不是拥有多少渠道，而在于你对渠道的吸引力和提供增值以及共同发展的空间”。对于拥有全系列打印机、税控商用设备和显示产品的映美而言，广阔的产品线是足够的吸引砝码的。

除了渠道上的不断改进，映美原服务体系已渐显出专业实力。映美正在整合各方面的资源，全力升级现有的服务体系，“映美要将近100家的授权服务中心成为下一个有力的增长点。”

自有品牌产品:摘取应用王冠

代理一直是映美重要业务，同时如何利用本土资源，利用行业资源，了解客户需求，贴近用户，走映美自己的产品之路，与代理产品形成互补，是映美的另一种策略。

2000年，映美系列的打印机和税控产品开始投放市场。

“那么如何与代理品牌共享中国庞大的市场，这之间是否有冲突？”

“映美通过自己的市场细分，找出了映美产品之路。这个路子是与代理品牌互补的客户化产品和面向行业应用的专业化产品。这里的客户化与前面提到的客户有所不同，它指的是面向同一客户需求，开发出基于客户应用的与代理产品互补性产品。而面向行业应用方面，映美开发出基于客户专业应用的专业化产品。这个路子，我们在谨慎中尝到了甜头。”欧国伦如是说。

映美的客户化产品在打印设备、税控设备和显示产品上初露风芒。在打印机领域，映美开发出面向金融、物流、商业领域的CP-9100K/9000K后台报表打印机、面向窗口打印的GSX-230票单打印机、面向公安、教育、电信、企业等票据打印的FP-8400KII平推票据打印机。这些产品与代理的EPSON、Citizen的LQ-1900KII+、LQ-300K/K+、LQ-680Kpro、GSX-540K等产品形成良好的市场互补，提高了市场综合控制能力，为渠道商提供了更多增值机会。

“在中国做市场，一定紧紧抓住性价比。我们的制造优势能够充分保证这一点”。而映美的技术力量和制造能力一样，也蕴含着丰富的实力。记者在新会制造基地看到来自海内外的优秀技术人员。除了新会和深圳研发中心以外，映美计划在北京建立新的研发中心，映美的技术人员告诉记者，“映美要把研发中心设到行业用户的家门口，这样可以更好的交流客户需求，实现产品的定制开发”。

映美的产品领域也从打印设备向商用设备扩展，除了针式打印机、激光机打印机外，在税控行业，映美开发的全系列税控设备，像KY-540K、FP-5400K税控发票专用打印机、税控收款机等成为市场主流产品。欧国伦告诉记者：“我们为了税控市场，进行了长达三年多的准备，全面了解税控行业的需求。如果没有规模制造、成本领先的优势和客户化能力，要领跑市场是不可能的。”

功夫不负有心人，映美成为税控设备国家行业标准的起草人。映美非常关注的市场是中国的二三千万潜在的税控用户。“映美和同行们不同的是，这几年一直潜心准备，静候时机，开发出了应用于不同税控环境下的税控收款机、税控发票机、税控商业管理软件以及自主研制的配套微打设备。映美无论在技术上还是在行业的熟悉程度上，都具备了后发制人的优势。” 映美盯住的市场还有显示产品市场。作为数字投影仪国家行业标准起草小组的组长，映美称自己的首要任务还是配合好国际伙伴完成OEM的制造，而产品技术上的领先地位将会对国际合作大有裨益。不仅如此，映美还是中国首家推出自行研制的液晶显示器的专业厂商，成为国内众多厂商的OEM伙伴。

这是一种与众不同的理解和定位，从欧国伦的言谈中，也能看到一种与众不同的追求： 映美不一定要有自己的产品，但一定要有自己的客户和市场；不一定要有自己的核心技术，但一定要有产品的核心应用技术；不一定要在制造、营销、技术的某一方面超过国际厂商，但一定要在三方面的整合能力上，与国际厂商形成互补。

评论：

映美之路

鲁迅说：世界上本来没有路，走的人多了，也便有了路。做企业却不能总是走别人的路，要另辟蹊径。映美在IT领域行走了16载，在制造、行销和自有品牌产品3个相互有矛盾之处的领域，走出一条自己的奇特之路，而且将制造、代理营销和自有产品做得相互生辉，并成为了国家指定的DLP投影仪标准制定小组的组长，走到制定标准的上游地位，这是国内许多IT企业期望的最高境界。这个地位是对映美的重要肯定。映美的路，给我们一个拟人化的感觉: 映美是条硬汉子，是条聪明汉子。说映美是硬汉子是别人认为很难的制造业之路，映美却硬拼着做，而且一直潜心学习，引进国际先进技术，最终获得了国际厂商认可，这是需要定力和拼劲的。说映美是条聪明汉子，那是因为映美将制造、营销、自有品牌当一盘活棋下，能够左右逢源，相得益彰，将别人认为有矛盾的地方化解为优势互补。而且映美为了确立自己制造技术的优势，肯花钱，敢花钱。1999年花1000多万元实施制造业的ERP系统，这是非常朴素又非常前瞻的行动，今天看来，映美的许多步子已经走到别人前面了。