“仓库小天地，透视大问题”，映美公司市场总监鞠壮严似乎在告诉记者，如何选择一个视角来看待企业信息化建设的效果。显然，他选择了仓库的眼睛。“从仓库里，可以看出一个企业不少的问题。当你走进一个仓库时，你一定会发现不同类别零部件产品的摆放状况是有很大不同的，有的会垒得特别高了，而有的却几乎没有。另外，也可以通过报表上所显示的数量是否与实际相符来判断。”

库存减少了对企业来说是一件幸事-----占用资金少了，可利用流转的资金自然就多了，企业回旋的余地也相应增大了。所以“零库存”一直是各个企业不断努力的方向。但是，要想使企业的库存始终保持合理的状态岂是想象那么简单，它需要各个部门在一个流程上保持步调一致-----生产部门、仓库管理部门、采购部门、质检部门、流程控制部门等等一个都不能少。从这个角度上看，仓库更象是一个轴心，拥有极强的向心引力，保证其他部门的运作不偏离方向的。试想，军队要练成步调一致的队列需要多少努力、多少次的磨合，多少艰辛的训练，而企业面临的这些问题远比那些艰辛更艰辛，需要努力更努力。不然，为什么有那么多的企业信息主管在谈到上诸如ERP这样的大系统的时候，都有着“扒一层皮”的感受，但是他们得到的却是“脱胎换骨”的表现。 ERP始于项目规划

映美是1999年8月上的SAP的R/3系统。也许是因为企业本身一直就在IT行业里拼争，对一于信息化的认识比较领先，所以在选择ERP系统的时候并没有费太在周折。

映美是从营销起家的，早在1986年开始在香港从事打印机代理业务----代理Brother打印机产品。1991年开始做爱普生、西铁城全线打印机产品的总代理。但是，当时的打印机市场已经从单一的品牌格局发展到多种品牌竞争的格局，竞争的结果只能是市场对价格越来越敏感。显然这给制造企业的产品成本带来了不小的压力。1996年映美在广东新会建立了一个小规模的工厂。“当时工厂里不足100人，规模很小，也就是为EPSON等厂商CKD/SKD（散件组装/整机组装）。但是，这却是映美第一次涉足制造领域。机电一体化产品是制造的核心，其中SMT线路板生产线是相当重要的一部分。”鞠壮严这样描述那3年摸索的日子。在1998年的时候，也就是在亚洲金融危机爆发的时候，映美却做出了一个在公司发展史上非常重大的决定-----建造一个自己的制造基地。于是，1998年下半年开始着手建设映美科技园，经过了大约10个月的建设，园区于1999年开始启用。同时，映美引进了SMT线路板生产线。之后还陆续引进了另外两个关键核心配套链----注塑和冲压。这一切只有一个目的----抓住制造领域的可控资源，造就自己制造核心实力。

而说到信息化建设的规划却不是在1999年园区启用之后，而是在1998年确定企业的战略发展规划的时候。作为映美公司的总经理，欧国伦心里明白，企业在发展过程中信息化的重要性。要管理一种产品一个零件一条生产线很简单，只需要人就可以了；但要生产20多种型号的产品，管理几千种零部件和数十条生产线，光靠人是根本不够的，信息技术首当其冲了。“希望用一套较成熟的ERP系统整合制造基地的管理流程，全面与国际接轨，否则无法用最先进的管理模式、管理策略保证映美的制造品质。”于是，从规划建设制造基地的那一天起，选择ERP的工作也就开始了。听起来，似乎一切都显得很简单，没有什么我们想象中的那些周折，兴许这也算是“一把手”工程的表现之一吧！

之后，映美成立了由财务、物料、采购、生产、质量等各部门总监组成的SAP推进委员会，并由总经理担任主席，直接全盘负责SAP项目的整体推进。根据本企业的特点，映美引进了财务会计（FI）、成本控制（CO）、资产管理（AM）、物料管理（MM）、销售和分销（SD）、生产计划（PP）等模块逐步实现ERP的应用。先后经过了企业核心人员培训、现有流程和未来流程的讨论及流程融合、新旧系统并行及切换三大阶段，并一于2000年上半正式上线了。

看清自己不容易

选择SAP的产品，映美给出的原因就理简单了，因为它已经被很多方面证明了是成熟的和成功的产品。其实，在映美看来，更重要的原因是企业在选择某个产品的时候，是否意识到了自己具有适应这种产品的条件。“确实，一套ERP系统会给企业带来很多变化。但很多改变不是难在技术层面，而是在思想层面。”

我们常常提到，上ERP系统会让企业赤裸裸地面对流程融合的难题。映美也不例外。当初3年的小工厂积累的经验和养成的习惯不是在一瞬间被否定和取代的，当然这也是不可能的。但是，必须主动去接受这些改变。

譬如说，在ERP系统中，每个物料就应该是动态的，有生命、有属性的。总公司在接到各分公司报上来的计划后，根据各分公司既定的销售比例，并在信贷控制的前提下按照国际合作伙伴的要求，制定出生产计划以及采购计划。从决定采购某类物料的那个时刻起，公司的采购部门就应该努力去寻找尽可能多的供应商，并把这份关于供应商的资料交给物料部门，由他们与这些供应商接洽，交涉相关采购的事宜。一但物料部决定采购某个供应商的某个产品时，就下单确定交货时间等具体事务。但是，这时的物料并不能进入仓库的，它还需要经过质检部门的检验合格才行。同时，公司的财务部门要确定这些零件是应该预付还是到货后多长时间内付等。于是，经过这样的过程，这个被采购的物料已经具有了型号、供应商、是否合格、交货日期、入库时间、为哪个部门的哪个产品准备、何时出库、付款日期等等一系列的性质。 说起来简单的过程中，显现的却是不一般的协调和制衡功能。如何能保证各部门之间的流程顺畅，保证各部门的工作是有效的，合理的工作流程很重要。这样的工作流程自然是要在企业实施ERP之前或期间不断调整、不断适应的。

“在实施ERP的过程中，要让每个最末端的操作员都意识到自己的工作是有价值的。只有这样，才能使整个项目都被最深刻地理解，并得到贯彻和执行。”鞠壮严认为每个人在信息系统中起到的作用是等价的。“其实，总结起来，ERP项目一开始是依靠企业的一把手，靠他拍板决定是否做下决心推进；而在实施完成后则看每个末端人员是否能很好地执行，因为他们是数据源头，是基础。”

看见成效需耐心

从2000年上线到现在，经过两年多的实际应用，映美才敢说成效初现。如果说需要量化的话，10%是记者得到的数字。 这10%是指企业在应用了ERP系统后，在成本上的缩减，其中包括机会成本和直接成本。

更具体地说，映美在成本控制和核算方面、在生产计划和管理方面、在仓库管理和库存控制方面、在信息共享的及时性性方面都有所改进。以前各种费用分析报表是手工产生的，而且生产成本只能在月底进行各项费用的分摊后才能产生，而销售成本也只能在月底通过计算月加权平均单价后才能产生。SAP系统上线后，系统可以自动生管理报表，改变了成本信息滞后的局面，管理层可以及时地了解成本状况。另外，这个系统改变了以前的由各部门自行手工制定生产计划的方式，提高了生产计划的准确性、可行性和均衡性，减少了由于不合理的生产计划给生产车间带来的各种情绪波动或者不必要加班的影响。 当然，系统依然需要不断改进，流程也需要不断改进。现在公司管理层的工作重心也困此发生了变化，更在意去思考原来给各个物料的性质定义是否合理，是否需要改进或改善。譬如说原来的付款周期是否因为定货量的增加或其他原因可以要求供应方调整等等。不断改进和进步总是很必要的。

随着工作的不断深入，每个月公司的营销委员会都要开例会，根据系统提供的有关每个产品的销售渠道状况、销售业绩状况、销售区域状况等各种数据，分析并制定针对不同地域、不同消费市场、不同分销商等的不同的销售策略。这有点类似在做数据挖掘并支持决策系统的工作。

确实，一套信息系统在应用之前，实施期间以及应用之后都是动态的，处于不断的调整的过程中，以使系统具有思想和活力。“有思想的系统，有思想的企业以及有思想的管理是企业获得发展的三个重要因素。”