进入2002年，是映美在中国市场发展的第16个年头，16年间，其有8家营销子公司、近100家授权技术服务中心、一个国际一流的打印及商用商备制造基地，以及EPSON、Citizen等等一系列日本、欧美的国际合作伙伴，每一块业务的份量都不轻。如何发展得更好，如何确定企业的未来方向，映美的中高层人员“封闭”了整整一个月时间讨论，结果是：映美16来的成功在于整合，映美未来的持续增长也在于整合。

整合两头：国际产品资源、国内渠道资源

1986年，是IT启蒙的年代，江裕在香港开始打印机业务。当时在国际市场上，打印机首属日本的Brother，在不为人注意的国内市场后面，是蕴含着巨大需求的上千万的用户。由于外国企业在中国市场没有销售权，Brother一开始选择的是有着雄厚财力背景的ODS作为中国总代理。按照一般的思维，和ODS争夺中国总代理权，绝对是疯狂的事情。

映美并没有急于与ODS正面交锋，而是继续作为ODS的下游分销商，但映美发现了一个丰厚的渠道资源——各省设在香港的“窗口企业”，江裕把这些有着深厚国内市场背景的企业作为分销伙伴，由他们完成向内地市场的进口和销售，而映美只需做到一点，帮助开拓拉动内地市场。结果仅用了半年的时间，映美销量由100-400台/月突飞猛进到4000台/月，Brother顺理成章直接将中国总代理权给了映美。

“我们一开始就有整合国际资源的思维”，映美总经理欧国伦认为：“在资源整合中，映美找到了自己的生存的路子和发展的模式。”他所讲的模式，就是企业如何将国际品牌的设备与内地的市场需求无缝衔接起来，映美不需要一开始就自己做产品，她的角色是整合两头：一是担负起国际厂商不能也不愿担负的市场风险，二是使分销伙伴增值。映美在国际厂商和分销伙伴的双赢中找到生存的价值空间。

整合三大资源 ：“3＋1＞4”

因为已经具备了整合国际资源的模式和经验，在Brother退出针打市场后，映美把目光投向势头渐起的EPSON、Citizen。20世纪90年代初，与EPSON、Citizen开始的合作，使映美的整合发展到一个新的阶段，解决了做什么产品的贸易代理和怎样做产品的贸易代理问题。而1996年，则解决了如何使产品、渠道、制造三大资源组合起来的问题。

制造是业界争论一些比较多的一个领域，也有比较多的说法：要么搞好营销，做好品牌，让别人为自己制造；要么自己搞技术或买别人的技术，让别人去搞简单的组装，把肥肉留给自己。映美认为制造和营销和客户化的应用技术之间并不矛盾，因此，映美的立足的点是不一定要有自己的产品，但一定要有自己的客户和市场；不一定要有自己的核心技术，但一定要有产品核心应用技术，快速满足产品客户化的要求；不一定营销、制造、技术的某一方面要超过国际厂商，但将渠道、制造、客户化能力和国际品牌的产品结合起来，这样就有了为国际品牌设备提供中国市场完全解决方案的能力，就会出现3＋1＞4的功。

本土化制造的核心是降低成本，增强产品市场竞争力。从1991年开始映美做EPSON、Citizen 全线打印机产品总代理时，打印机市场已经从单一的品牌格局发展到多种品牌竞争的格局，竞争的结果将是最敏感的价格竞争，价格竞争将直接给产品成本造成最大压力，而制造环节是产品成本的最重要一环，抓住制造也就有了成本领先的优势，所以制造是营销的延伸。 制造、营销是一只手的正反面

“制造、营销是一只手的正反面”，欧国伦强调映美一定要坚持制造和营销并重的模式，因为只有在制造中，才能扎扎实实地了解产品和产品技术。才有可能发展与代理品牌进行市场互补的映美品牌产品，从而在营销中才能够掌握客户需求，实现产品客户化。

映美用卓越的制造实力和客户化能力，使产品以优异的品质保持了合作伙伴和客户的信赖，映美的产品也由此获得了持续发展的空间。2000年映美品牌的产品首先在税控市场获得极大成功，在打印机产品基础上研制的防伪税控一体机，迅速占领了广东税控市场。2002年，映美系列增值税发票打印机成为税控主流产品，实现了“靠整合而持续发展“的路子。